临近11月13日，拼多多修订后的《送货上门服务条款》也即将正式生效。

本次调整，针对的是平台上带有“送货上门”服务标识的商品。新规将两类行为明确列入违规处理范围：一是商家或服务人员通过欺诈、胁迫等不正当手段，诱导消费者同意将包裹放置在代收点；二是系统回传了送货上门的签收信息，实际却没有完成上门履约，商家也无法提供相应证明。

同时，平台进一步明确商家对自有、委托及合作服务人员的管理责任，并增加对商家注册信息、交易行为和交易数据的查阅、监测及异常核查权限。

对于违规商家，平台除了维持每单 10 元的违约赔付，还可以采取商品降权、屏蔽、下架、禁售、提高保证金、限制提现乃至终止合作等措施。

从消费者角度看，这次调整无疑是件好事。

快递员一句“你不在家，我放驿站了”，或者物流系统显示已经签收，包裹却仍然躺在代收点，都是消费者日常网购中并不陌生的场景。消费者即便不满意，也很难拿出有效证据证明自己没有同意。

如今，拼多多将这些行为明确列入违规范围，并要求商家对履约情况承担相应责任，至少让消费者有了更清晰的维权依据。

对拼多多来说，这项规则的调整的意义，或许不止于改善消费者体验。

这十多年，京东将物流打造了自己的核心竞争力，拼多多则依靠商家和第三方物流完成交易履约。随着电商行业竞争从价格逐渐延伸至商品、物流和服务体验，如何让消费者买的实惠的同时，也能获得更好的交付体验，已经成为拼多多需要面对的新课题。

送货上门规则的完善，正是拼多多提升平台服务能力的一次尝试。

第一章：用户苦“末端配送”久矣

送货上门本就不是什么新鲜服务。

早在十多年前，京东就已经将配送时效和上门服务作为差异化竞争的重要手段。

只是，随着电商订单规模不断扩大，快递行业逐渐形成了一套以效率为优先的末端配送体系。驿站、智能快件箱等集中投递方式，成为这套体系的重要组成部分。

对快递员而言，一次性将几十件包裹送到驿站，远比逐户敲门更节省时间；对快递网点而言，集中投递能够降低单件配送成本，提高快递员的人均配送效率；对驿站而言，包裹数量更是直接关系到自身收入。

各方都在追求效率最大化，最终却把末端配送的便利性留给了消费者自己承担。说到底，这就是电商规模化发展之后，效率优先的商业逻辑在末端配送形成的利益分配结果。

国家其实早对这一问题做出规定，《快递市场管理办法》明确规定，未经用户同意，快递企业不得代为确认收到快件，也不得擅自将快件投递到智能快件箱、快递服务站等末端服务设施。

但在实际执行中，服务标准与末端配送的经营效率之间，始终存在一定矛盾。如何让消费者享受到更好的服务，又不至于大幅增加整个配送网络的运营成本，是行业长期需要解决的问题。

拼多多此次调整规则，正是试图通过平台治理，为这个问题找到新的解决路径。

以前，消费者遇到送货上门纠纷，往往需要在商家、快递公司和具体配送人员之间反复沟通，责任认定并不容易。现在，拼多多将商家自有、委托及合作的服务人员纳入责任范围，明确商家需要对相关人员的违规行为承担责任。

不可否认，这种安排改变了平台内部的责任追溯方式。

消费者购买的不再是单纯的商品，而是商品和相应服务的组合。既然商家承诺了送货上门，就不能因为配送工作交给了第三方，就觉得自己与最终履约结果无关。

对平台而言，这也提供了一种相对高效的治理方式。拼多多不必直接管理每一个快递员，而是可以通过商家这一交易主体，将服务要求落实到具体订单，再借助交易数据和履约信息，对服务过程进行监督。

问题是，商家承担责任，不意味着商家实际拥有相应的控制能力。

商家可以选择快递公司，却很难决定具体网点如何安排配送；快递公司能制定配送标准，却无法忽视加盟网点的经营压力；网点可以要求快递员提高上门率，却也必须考虑增加的工作量能否获得相应的收入补偿。

尤其是，对于拼多多平台上大量依靠薄利多销的中小商家来说，物流成本在经营过程中本就是需要精打细算的一部分。

摆在拼多多面前的，是一张新的试卷：送货上门率提高之后，如何协调配送费用、人员投入和履约效率。

第二章：既要服务，又要规避京东老路

2018年，《财经》曾经采访黄峥。

当时，记者问他，京东已经拥有物流壁垒、全品类扩张和一二线城市用户等优势，拼多多的核心竞争力是什么？

黄峥淡然表示，我觉得京东的核心是快递公司干不了电商的事儿，而电商不愿意做快递。我们的核心就是五环内的人理解不了。

这段话在那个时间，有着鲜明的行业背景。

京东是选择了一条重资产道路。早在2007年，刘强东便开始推动自建物流。2010年，京东推出“211限时达”，并由此将仓储、运输和末端配送整合成一套相对完整的物流体系。

这条路并不轻松。物流基础设施建设需要长期投入，仓库、配送站点、运输车辆和人员管理，每一个环节都需要资金支撑。

京东物流在 2018 年、2019 年连续录得年度亏损，直到后来逐渐形成规模效应，才开始展现出更成熟的经营能力。

根据京东物流 2025 年年报披露，截至 2025 年末，其运营仓库超过 1600 个，仓储网络总管理面积超过 3400 万平方米。

目前， 这套体系也开始向外部客户开放，逐步形成独立的供应链服务能力。

拼多多走的则是另一条路。黄峥选择了通过商家组织、平台流量和第三方快递完成交易履约：平台掌握订单和消费者需求；商家负责商品供应；物流公司承担实际配送。

这套模式最大的优势，就是不需要承担完整物流体系的建设成本。

在电商快速增长期间，拼多多能够把更多的资源投入商品供给、用户增长和平台运营，而不必像京东一样长期背负大量物流基础设施投入。

两套模式各有各的好处，京东把物流能力沉淀为资产和服务壁垒，拼多多则通过平台组织效率，把物流服务变成可以调用的外部资源。

彼时，这种差异难以成为拼多多的明显短板。只要商品价格足够有吸引力，配送能够在合理时间内完成，消费者通常不会因为没有送货上门而放弃购买。

可是，电商的竞争环境不是一成不变的。

当低价逐渐成为行业普遍采用的竞争手段，消费者对平台的要求也开始从“买得便宜”延伸到“买得放心、收得方便”，对于以低价建立用户认知的拼多多来说，尤其重视这种变化。

2026年一季度，拼多多实现营业收入1062.29亿元，同比增长11%。其中，交易服务收入563亿元，同比增长20%；在线营销服务及其他收入499亿元，同比增长约2.5%。

这是交易服务收入首次超过在线营销服务及其他收入，成为第一季度更大的收入来源。

意味着，交易服务收入已经超过广告收入，成为拼多多更大的收入来源。平台的商业价值，也正在从流量变现向交易服务延伸。

同时，拼多多也在将业务触角延伸至向供应链上游。

今年3月，拼多多宣布组建「新拼姆」，计划未来三年投入1000亿元，首期投入150亿元，围绕中国制造、平台定制和品牌自营等方向展开布局。

到了物流端，拼多多也开始尝试通过仓配网络和时效服务，提升商品交付效率。

从供应链投入，到配送服务，再到送货上门规则调整，拼多多正在尝试从传统的平台撮合角色，向供应链更深处延伸。

难题在于，拼多多希望获得更好的履约体验，却没有选择像京东一样，把物流体系建设为自己的核心资产，那么，它又该如何获得接近京东的服务能力？

同样是提高送货上门率，京东可以更多依靠内部组织能力，拼多多则需要通过利益协调，让产业链上的不同参与者接受新的服务标准。

两种模式没有优劣之分，关键在于能否与自身的商业模式相匹配。至少这种方式，让拼多多可以减少物流基础设施上的一部分直接投入，也能够让平台上的用户享受到一部分服务提升。

当然，如果拼多多按照京东的方式建设物流体系，未必能够获得相同的投资回报。可反过来，如果拼多多希望消费者享受到更高标准的服务，就不能只考虑自身的经营效率，还需要考虑其他参与者有没有动力完成服务。

规则可以要求商家履约，商家也可以要求快递公司配合，但如果配送人员无法获得相应的时间和收入补偿，服务质量就很难长期稳定。

写在最后

最近，张朝阳有个说法引起了广泛讨论。

他说互联网公司做产品似乎有一套“标准答案”，其根源在于“应试教育导致创业者之间互相抄袭”。这些年大厂之间业务、战略、产品之间相似度越来越高，能够保持独立思考和坚定路线抉择的企业，反倒难得。

拼多多确实没有必要硬向谁学习，它的优势，本就建立在平台用户对价格的高敏感之上，而价格优势又来自于它对成本的精细管理。如何在商家、物流企业和消费者之间，找到一个质量、服务与成本的最佳平衡点，才是这套规则能否长期成立的关键。

拼多多真正要做的，是为自家的交易体系打一个补丁，而不是要走谁的老路。

*题图及文中配图来源于网络。