文：向善财经

在过去两年里，在线下业态乏善可陈的局面下，新鲜零食堪称线下零售最具热度的赛道之一。

从长沙到武汉，从一线城市商圈到三四线城市的核心商场，各类新鲜零食集合店快速铺开，一片“勃勃生机万物竞发”的景象。

在这样的行业热度下，头部品牌的首笔融资动向，自然成了全行业关注的风向标。

天眼查APP显示，这笔备受关注的融资，主角是赛道头部品牌金粒门，而出资方则是潮流零售品牌 KKV。

业内的第一反应普遍是“合理，但意外”。

合理在于，KKV本身就是国内集合零售模式的代表玩家，主打年轻消费群体，在选品逻辑、线下场景运营和全国供应链整合上都有深厚积累，和金粒门算是合则两利。

而意外的点，毕竟金粒门多家核心首店都落地在华润万象城体系内，再加上华润本身有零售供应链底子，按说应该华润近水楼台先得月才对。

至于华润系最终没有出手的原因，业内也有不少共识性的猜测。

核心原因或许是出于“求稳”的考量，因为新鲜零食这个赛道太过热闹，与其在行业早期冒着风险下注，不如先让“子弹再飞一会”。

这份谨慎的观望，给这个看起来一片火热、规模高速增长的赛道蒙上了一层迷雾。

//“好行业”≠“好生意”

目前的调研数据显示，新鲜零食需求侧还是旺盛的。

中泰证券的调研数据显示，67%的消费者愿意为“清洁标签”（即配料表干净、无多余添加）支付溢价。

供给端的增长数据也同样亮眼。

浙商证券研报显示，2020 年至 2025 年，我国新鲜零食市场规模从不足 50 亿元增长至 180 亿元，年均复合增长率超过 40%，预计 2026 年将大幅增长至 400 亿至 500 亿元区间。中金公司的研报则更为乐观，认为行业长期规模有望达到 500 亿至 1000 亿元的体量。

但是，供需两旺，在今天并不代表这是一门很好的“生意模式”。

剥开“网红零食”的外衣，新鲜零食的本质其实是线下的货架生意，更准确地说，是“社区版小山姆”。

它把原本分散在茶饮店、面包店、卤味店、炒货店的品类 —— 现制茶饮、短保烘焙、鲜卤肉食、坚果炒货等，全部打包整合进一家 200 到 300 平米的集合店，一站式满足消费者的日常零食需求。

说白了，这门生意的核心还是零售供应链生意。

而但凡供应链驱动的零售赛道，竞争向来都是惨烈的。

仅仅和四个月前相比，赛道里的玩家数量就多了一大批。跨界入局的对手来自各行各业，看似杂乱，实则大多有供应链底色，大致可以分为三类阵营。

一是休闲零食巨头：三只松鼠以约6平方米“店中店”进驻大润发等商超；鸣鸣很忙推出独立品牌“有·推荐”；来伊份开“LYFEN life 新鲜生活”；好想你孵化“百品好·本味”，部分商品被指复制几多全、金粒门。

二是餐饮、卤味、茶饮品牌：绝味推出“绝味新鲜零食”独立店；茶颜悦色开“茶颜吉时赏味”；柠檬向右做茶饮+烘焙+卤味集合店；海底捞在门店上线“严选小铺”；有友食品也入局。

三是商超便利店：7-Eleven推出自有“7鲜零食”，罗森、全家、美宜佳、便利蜂加码新鲜零食，大润发、永辉以店中店、自营馆或独立店切入。

不难发现，这些跨界玩家几乎有一个共同特征：本身就是供应链企业。

这说明什么？

说明口味大概率没有秘密，虽然金粒门一直强调自己的“自研”产品优势，但是品类的可复制性还是非常更强的，是标准化的。

想来也是，现在的中国，在个性化的，极其需要厨师功底的现炒届都有小菜园、绿茶、费大厨这样的上市企业，更何况是标准化程度更高的零食。

既然口味拉不开差距，想要做大做强，核心就只能拼 “多快好省”。

说白了，就是要做到蜜雪冰城、赵一鸣那样的极致运营效率。同样品质的产品，你的成本比对手低五毛钱，就能卖得更便宜，同时还能保持利润，这就是零售行业最硬核的竞争力。

但这门生意，天生有自己的 “BUG”。

从定位上看，新鲜零食其实是对量贩零食的一次消费升级。这就像当年名创优品对三福等传统精品店的升级，霸王茶姬对蜜雪冰城的升级一样，看起来是更高维的打法，实际落地的难度远比想象中大。

因为升级意味着更高的成本、更重的运营、更难的下沉。

比如霸王茶姬发展至今，门店数量不提，现在甚至已经开始卖茶叶蛋了，规模上，沉重的商业模式，又跟不上蜜雪冰城这样的企业。

新鲜零食也是同样的逻辑，看着比量贩零食更有品质感、客单价更高，但背后的运营难度，完全不是一个量级。

最直观的痛点是损耗。

生鲜电商赛道就有前车之鉴，比如每日优鲜等玩家以“前置仓 + 当日达”模式快速起量，却始终被短保生鲜的高损耗困住手脚，行业高峰时期部分品牌的单仓损耗率一度超过 20%，远超传统线下菜场的损耗水平，不少中小玩家更是直接因损耗失控、成本倒挂而退出市场。

券商研报显示，新鲜零食行业的平均损耗率维持在 8%—15% 区间，而传统包装零食的损耗率仅为 1%—3%。

比损耗更难把控的是品控，尤其是开放加盟之后，品控难度会直线上升。

餐饮连锁行业里，这样的案例比比皆是。

塔斯汀靠着 “中国汉堡” 的概念快速扩张，门店数量一路飙升，但随着加盟门店越来越多，各地不时爆出品控问题，比如汉堡胚不新鲜、食材分量缩水、卫生不达标等，品牌口碑也因此受到影响。

还有此前红极一时的新中式烘焙品牌，虎头局、墨茉点心局......

新鲜零食的品类比汉堡、烘焙更繁杂，从烘焙到卤味，从炒货到茶饮，每个品类都有独立的品控标准，这就对管理形成了更高的要求。

除此之外，这门生意还有一个鲜明特点：SKU不多，但运营很重，并且必须持续推陈出新。

它暂时不像炸鸡、汉堡、柠檬水这类标准化品类，让人上头，隔一段不吃就不行，一款经典产品可以“经典永流传”。

用段永平的话讲，这行“品类性价比”不高。

也正是这些行业特性，决定了新鲜零食最终的形态，需要更大的规模，更优质的管理，把商品的价格往下拉。

当规模成了保护色，这也意味着，新鲜零食最终的形态，大概率不会止于商场。

商场店的优势是流量大、曝光高，适合打品牌、立调性，但短板同样明显：租金成本高、客流波动大，周末节假日人满为患，工作日可能门可罗雀，复购率很难提升。而且单个商圈的容量有限，一个商圈顶多容纳一两家同类型门店，再开就会陷入内卷。

只有把店开进社区，真正融入居民的日常生活，或许才能培养消费者的购买习惯，让新鲜零食从“网红打卡品”变成“日常消费品”，也才能持续支撑起几百亿甚至上千亿的市场规模。

而要进社区，就绕不开一个话题：加盟。

//擦亮双眼，加盟生意哪家强

我们上面提到，对新鲜零食企业来说，因为同质化的竞争，扩张最大的难点其实还是在管理上做出差异化。

比如你的供应链效率与门店密度该怎么建立，以保证不会因为竞争而落败，保证利润率不会越来越差。反面案例，比如喜茶、霸王茶姬、奈雪他们。

所以，加盟的核心是管理能力的边界，对加盟商来说，选择加盟的企业，必须是管理上的强者。

过去在量贩零食时代都做不好管理的企业，到了新鲜零食这里，大概率还是没有能力做好。

比如良品铺子、来伊份这样曾经在量贩零食大战中落下来的企业。

而那些被资本无限推动、一味求快的企业，大概率也做不好。

毕竟大多数资本进来了，就要看增长数据，要开店数量，要营收规模，就会逼着企业快速放加盟、冲点位。

一求快，管理就容易跟不上，品控就容易出问题，最后就是品牌做烂，一地鸡毛。

这行业真正需要的，是像王宁的泡泡玛特、瑞幸咖啡那样，张弛有度的节奏。

比如泡泡玛特从创业到上市，从来没有因为热度高就盲目扩张，也没有因为资本催就乱了阵脚。什么时候打磨产品，什么时候拓店，什么时候优化运营，都有自己的步调。它懂得控制速度，反而走得更稳更远。

新鲜零食行业也是同理，这次金粒门和 KKV 的合作，其实也能看出一些端倪。

KKV 本身就是做连锁零售出身的，在门店运营、加盟管理、供应链整合上都有成熟的经验，这笔融资不只是钱，更是运营能力的赋能。

如果金粒门能借鉴KKV的经验，把管理内功练扎实，把加盟体系打磨好，或许能在接下来的竞争里占得先机。

但如果只是借着融资的东风盲目冲规模、开门店，反而可能埋下隐患。

那么，假如说这行业真的如雨后春笋开遍了全国，对线下的生意会有什么新的影响呢？

//下沉的生意，会动谁的蛋糕？

当新鲜零食从商场走进社区，本质是连锁零售业态又一次 “效率下沉”。

从钱大妈重构社区生鲜、锅圈渗透家庭餐饮，到百果园深耕水果零售、平价茶饮接管街边饮品，再到量贩零食替代传统炒货店。

他们的逻辑是相通的，即用标准化供应链与连锁化管理，重构社区零售的成本结构与体验标准。

科斯在《企业的性质》中提出，企业之所以存在，是因为使用市场有成本。当资产专用性高、交易频率高、不确定性大时，市场合同会产生高昂的搜寻、谈判、监督与 “敲竹杠” 成本，企业便会选择内部化或长期契约。

说白了，就是用组织协调替代分散的市场协调，让租值消散。

具体来说，把上游采购、中游物流、下游门店运营全部纳入统一体系，用内部管理成本替换零散的市场交易成本，最终实现效率提升与成本下降。

所以在讲究利润边际的现代化社会，社区生态逐渐升级这事几乎不可逆。

上世纪 70 年代日本 7-Eleven 在铃木敏文主导下，用统一日配、数字化库存、鲜食自研的体系，把杂乱的社区杂货铺升级为标准化的生活基础设施；麦当劳、肯德基则用中央工厂 + 统一运营的模式，把餐饮的交易成本大幅压缩，让标准化快餐渗透到全球每个社区。

国内市场也是同理，只不过这些年才开始。

钱大妈凭借集中配送 + 日清模式，将生鲜周转时间压缩至 12 小时以内，用内部供应链替代了传统菜摊层层分销的市场交易，在新鲜度与价格上双双压制个体商户；

锅圈食汇用工厂直采 + 万店规模，把火锅食材的流通成本砍掉近一半，让家庭餐饮场景从 “跑多个市场凑食材” 变成 “社区门口一站购齐”；

百果园则用标准化品控 + 直采体系，重构了水果零售的信任成本，把街边水果摊的零散交易升级为品牌化的稳定供给。

回到新鲜零食赛道，它正是这套逻辑的又一次落地，它用统一的选品、采购、配送与品控体系，替代了消费者分别对接多家小店的多次交易成本，也替代了单品类门店各自找货源、做品控的分散运营成本。

这种组织效率的下沉，一面会带来消费升级，把商圈级的品控标准与品类丰富度带到社区，同时倒逼周边传统门店优化服务，推动整个社区商业迭代。

另一面也会带来竞争冲击。产品同质化下，连锁品牌的成本优势会持续挤压没有规模效应的夫妻老婆店，分流传统单品类门店的客流。

但从更长周期看，这是商业迭代的必然。效率更高的组织形态，终究会逐步替代低效的分散交易。

好的商业从来不是零和博弈，最终存活的个体门店也会找到差异化定位，整个行业在彼此推动中向前，普通人的日常消费也会因此多一点便利、多一点选择。

写在最后：

有了资本与运营能力的双重加持，头部品牌会加速走向全国各地，各路跨界玩家也会继续加码布局。

接下来一两年，我们大概率会在更多居民区的街头，看到新鲜零食店的招牌亮起来。

但我们更愿意相信，这不会是一场野蛮跑马圈地的厮杀，也不会是一场资本催熟的短暂狂欢。

说到底，新鲜零食是一门扎根日常的民生生意：它是下班顺路捎带的一盒卤味，是第二天早餐的一个面包，是休闲时刻的一袋点心。

它真正的价值，是产业升级，让普通人的日常消费，多一点方便、多一点安心、多一点性价比。

祝福这条赛道上的每一位从业者。

愿头部品牌稳扎稳打，把品控守住、把运营做细，不辜负每一份信任；也愿社区里的传统小店能找到自己的节奏，在竞争里长出新的生命力。好的商业从来不是零和博弈，而是大家彼此推着往前走，最终让寻常的日子，多一点新鲜的甜头。