从"好空调格力造"到"好电器格力造"，两字之差，格力走了很多年。

门店招牌从"格力专卖店"换成"董明珠健康家"，直播间里，冰箱、洗衣机与空调并排出现，AI家电与全屋智能的转型故事被写进了每一次业绩说明会；渠道端，格力也正不断压缩经销商层级。

改革回响伴随代价，财报里的数字诚实地记录下了格力转型的阵痛。

2026年上半年，格力电器营收893.98亿元，同比下降8.15%；归母净利润率132.78亿元，同比下降7.87%；扣非净利润127.07亿元，同比下降8.89%，营收净利全面收紧。此外，分地区看，格力内销主营收入同比增长1.90%，外销主营收入下降21.98%。地缘冲突让公司出海受阻，影响了格力给出的答卷。

有几组值得细看的且不容乐观的数字。2026上半年，格力经营活动现金流净额为188.09亿元，同比下降33.60%。截至6月末，合同负债为84.74亿元，同比下降31.68%。

合同负债是经销商提前打给格力的货款，也是未来收入的"蓄水池"。

格力蓄水池的回落并非偶然，从2023年年中289亿元的峰值算起，三年间已缩水逾百亿元。现金流骤减也可以看出，格力正在主动告别延续数十年的压货模式，转向"随卖随进"。经销商不再提前打款囤货，格力也因此失去了长期依赖的"无息融资"杠杆。

渠道扁平化为格力带来的财务阵痛，牵连着两条主线。一条是产品层面的多元化困境，即过去格力对于高毛利的空调主业路径依赖较深，毛利相对较低的新品类该如何进行推广？另一条是渠道层面的革新博弈，当压货模式终结，全新的经销商网络和"董明珠健康家"的场景化零售，能否撑起格力的下一个十年？更为直接的命题是，前方吃紧，后方也不能紧吃了。一向对股东阔绰的格力电器也暂缓了中期分红，这也是继2025年中期后，格力中期分红连续第二年缺席。2012年来，格力电器A股累计现金分红超1534亿元，2025年度全年分红167.55亿元，占当年净利润的近六成。

《巴菲特致股东的信》里谈到公司分红，他说：一块钱留在公司，能否创造多于一块钱的价值？若不能，就该还给股东。暂缓分红或许不太符合董明珠的性格和行事作风，只能说形势还是不太乐观。2016年临时股东大会上，董明珠曾对面对股东放过狠话："我五年不给你们分红，你们又能把我怎么样？"到了2024年6月的股东大会上，面对分红缩水的质疑，她反问："什么叫同舟共济、有福同享？"两年后的大会上，她也对四百多名到场股东喊话："家电不改为格力，凭什么分红？"

一、好电器，不好造尝试撕掉旧标签的格力，格力正不断尝试在空调之外，寻找第二增长曲线。

在AWE 2026上，格力推出了全屋AI智能中枢，发布了AI冷静王柜机、荔枝冰箱、"6个9"净水器、初米家用脱谷机等全品类新品。去年，格力电器CMO朱磊表示，目前董明珠健康家渠道的格力非空调品类销售占比达42.2%，在包头、石家庄等城市门店甚至超过50%。

截至2026年中，全国范围内的董明珠健康家门店数量为1500家。与之相比，传统专卖店体系的门店早已超3万家，各类经销与服务网点还要翻个倍。

以董明珠健康家的扩张速度，距离扭转消费市场对“格力=空调”的认知，还有漫漫长路。

在产品创新上，与对手相比，格力并未在产品数量上落后，但或许却缺少体系上的精耕细作的耐心。哪怕是自己熟悉的空调领域，也尚未做到极致。

以出海为例，今年夏季欧洲遭遇极端高温，美的为欧洲市场定制的PortaSplit移动分体空调，6月以来新增订单超过16万台。

订单的爆发是结果，美的在欧洲多年的深耕是前因。此前，美的斯图加特研发中心曾深入调研了欧洲民居建筑结构、窗户类型和各国法规，并根据调研结果量身打造产品。此外，美的还并购了意大利Clivet，建立5万平方米本土热泵基地、700名本地员工、35个销售办、160个服务网点，为服务做保障。

本地化需要品牌在渠道、服务网络、生产上的全链路投入。一场有准备的仗，让PortaSplit入选了《时代》周刊"全球最佳发明"榜单。在免打孔移动分体这个细分品类，美的市占率超60%。可谓“名利双收”。

格力并非没有跟进，只是跟进的时点，是在看见对手的成功之后。在2026年6月30日的格力电器2025年年度股东大会上，董明珠也坦言:“格力的出口表现做得并不好。”

出海只是一种外化。

就细分市场而言，据前瞻产业研究院数据，早在2024年国内小家电市场规模就已约1100亿元，智能健康细分赛道年增20%以上，但2024年上半年，格力生活家电的营收占公司总营收的比例仅为2.41%，半年规模不足25亿元。

同样在2024年，美的小家电整体市场份额已攀升至16%，在2024年第一季度传统电商渠道的销售额份额为25.2%，稳居行业第一。

格力并不怎么重视这个蓬勃向上的细分市场，且营销口径仍与此没有太多交集。

此外，格力一直想要把“高端化”的标签贴在身上，却并没有真正的去做品牌与产品分层，缺乏深耕不同消费者群体的载体。

今年4月，朱磊与海信围绕”真铜实料”四个字正面交火，坚称格力全系家用机型”两器两机”全铜。海信方则面表示，一台1.5匹空调，全铜方案多用的铜线成本仅5元左右，“靠多出三两铜线就让消费者多掏500块钱的时代，已经过去了”。

一根铜线或许做不了高端的代名词，但一个品牌本身却可以。

海尔用卡萨帝、海尔、Leader三层品牌切分客群，靠相对精准的营销与服务，阶段性收获了市场认可——2025年，卡萨帝在万元以上冰箱、洗衣机市场的份额分别达到44%和75%；面向年轻群体的Leader收入突破百亿。

缺乏精耕细作的耐心，在品牌分层的战略上不够清晰，对细分市场缺少重视，要打造“好电器格力造”的市场认知，格力需要做的恐怕还有很多。

二、渠道刮骨，伤未好全

格力产品多元化的另一个阻碍，是自己仰赖多年的经销商渠道模式。

经销商更倾向于售卖高毛利产品以求快速回笼资金。空调是格力所有产品里毛利最高的，自然也成了经销商心头好。

格力空调的利润优势，主要来自空调品类的产品特性与全产业链垂直整合。

低成本以后，是经销商层层加码。浙商证券在2026年8月的一份研报中明确表示，过去省销司加价率在10-15%。有媒体援引多位经销商的说法称，在此之后，代理商还会加价3%-5%，再至终端零售商，再加一层。

2026半年报显示，格力上半年销售毛利率为28.81%；按营业收入计算，归母净利率约为14.85%。即使收入和利润双双下降，其盈利水平依然较高。

这套体系成就了格力的现金流神话，也把格力“焊”在了空调上。

格力想要推动产品多元化，渠道改革成为必然，但由于过去对于无息融资以及空调高净利润的依赖，如此改革，无异于刮骨疗毒。

为了打破渠道与空调的绑定，早在2022年起，格力就开始通过”云网批”系统让经销商越过省级代理，直接向总部下单打款。

渠道压缩确实取得了一定成效。有券商据管理层交流信息测算，2024—2025年格力累计削减经销商层级约20%—30%，直营及类直营（网批）占比从约15%提升至25%—30%，库存周转天数从约80天压缩到60—70天。

只是，疼痛很快尾随而来，2022年8月，做了24年格力渠道的河北经销商徐自发公开”倒戈”转投飞利浦，成为阵痛的标志性事件。之后，阵痛传导到账面，格力经营现金流净额、合同负债在波动中呈下降趋势。

另外，格力上半年应收账款同比增长3.31%至171.77亿元。从占用渠道的钱，变成给渠道让渡账期，指向了“风险共担、价值共享”的伙伴关系。

渠道改革的另一块试验田，是”董明珠健康家”。这套模式与海尔的“三翼鸟”，以及美的旗下的“美的智慧家”“COLMO智感体验馆”一起，开启了老牌白色家电的场景化实验。

三翼鸟面向全社会合伙人，其模式是开放招募“合伙人”，而非仅仅升级现有经销商，目前公开渠道也没有统一的“加盟要求清单”，其更像一个开放平台，不仅卖海尔产品，还整合了家居、家装等资源。

美的两大场景体验品牌则是多品牌、分层级的零售矩阵，“美的智慧家”面向普通大众， “COLMO智感体验馆”主打高端全屋智能，根据品牌不同，面向不同投资者。

董明珠健康家仍以经销商加盟为主体，价格上仍给加盟商留有利润空间。公开的董明珠健康家加盟条件显示，加盟商要求35周岁以下、年销售额500万元以上、门店面积150平方米以上，首批门店的装修费用由格力承担。

本质上，格力是在用补贴，换取经销商为公司转型买单。

今年3月，有老股东致信董明珠，直言强推”董明珠健康家”、门头不得出现”格力”二字，是错误评估了个人IP的品牌价值。

银杏科技走访了北京数家董明珠健康家，发现其门店选址大多远离大型商超与人流密集处，反而靠近居民社区。产品陈列上也以空调为主，占比约7成，余下的展示空间则交给了冰箱、灶台、油烟机等大型家电。门店相关人员告诉我们，官方直营的董明珠健康家门头会加上“格力”二字强调品牌，经销商自建自改的门店则没有这个待遇。

“客户线上下单，我们会负责安装。有不放心的客户，还会专门来线下看实物，但一般来说客流不高”，他说。这类门店大多走的“前店后仓”模式，属于新零售中较“传统”的末端网点。

某种程度上说，这类经销商门店承担了过去末端经销服务网点的职能。品牌效应有限，且对于格力的多元化助力不会太大。

按照规划，2025年要完成3000家门店改造。今年以来，管理层换了个口径，强调现阶段扩张“以质量优先”，不再追求盲目铺点。门店改造进度不及预期，某种程度上已经是渠道变革不畅的一种证明。

需要注意的是，场景化销售这条路，并没有完成成功性验证。有经销商吐槽，大家电客单价高、决策链长、复购率低，天然不如手机数码适合“逛着买”。

以三翼鸟为例，根据西南证券研报，三翼鸟目前门店已超5000家，但仍有媒体指出，其放弃不了卖家电的传统思维，场景体验店已然变成了海尔产品的专卖店。

对格力而言，摆脱对层层经销体系的依赖，方向上没有太多争论的余地。但”董明珠健康家”这种把渠道改革、品类扩张与个人IP三者捆绑的解法，仍然有待验证。

三、消费电器外，什么有可能？

比起消费电器更新、渠道改革尚需观察的态势，格力本次发布的财报中最为亮眼的是智能装备实现了连续高增长。

2026上半年，格力智能装备实现营收3.74亿元，同比增长19.02%。这是格力唯一实现双位数增长的主营业务板块，且连续多个季度保持高增速。

但把增速放回整体体量里看，却算不上大惊喜。3.74亿元仅占格力总营收的0.4%，目前还难以对整体业绩产生实质拉动。而同期消费电器板块的收入波动，是几十亿的量级。

换言之，智能装备连续三年的高增长，更多是低基数上做增量，而非业务结构意义上的"第二曲线"。

与友商横向对比，美的的机器人与自动化板块早在2025年的收入已达到310.11亿元。与智能制造头部厂商相比，只今年4月格力开启招商的机床行业，创世纪、海天精工2025年在该方面的体量是格力的十数倍，但这两家头部企业当年归母净利润分别下滑39.6%和18.0%，整体陷入"增收不增利"的困境。

可见智能装备，也是一个技术壁垒高、但竞争同样惨烈的战场。

不过对于格力而言，或许这个板块本身也没那么重要，因为格力做装备的起点是为自身产线的自动化提供更匹配的解决方案，即目标实现工业机器人、数控机床、伺服电机、控制器全部自研。

朱磊此前接受采访时，曾将这类业务定义为"第二增长曲线与技术外溢曲线"。所谓"技术外溢"，即该板块首先是格力制造能力的体现，其次才是一门生意。

那么回到最初的那个问题：尝试撕掉旧标签的格力，找到最优解了吗？

从格力的努力来看，渠道层级在压缩、品类在扩充、装备业务在扩张——改革指向的每一步，几乎都踩十分有方向感。但方向正确与转型成功之间，隔着执行、耐心，以及最昂贵的时间。

格力的特殊性在于，它要撕掉的标签，恰恰是自己最成功的东西。高净利率、无息资金池、三万多家专卖店，这套组合曾是A股教科书级别的商业模式，如今却一项项出现在改革的对价清单上。

今年8月，由格力创办、董明珠担任校长的珠海市格力技工学校首次招生。说明当格力进入一个需要迅速建立信任的新领域时，仍然习惯把董明珠推到最前端。

好消息是，格力应该输得起。千亿规模的真金白银是最大底气。但要在"董明珠"三个字的个人光环之外，建立一套不依赖单一个人、单一品类、单一渠道的组织能力，困难依旧存在，这才是"好电器格力造"真正的地基。