增长承压之下，中国白电企业也开始频繁玩起跨界。

8月5日，海尔集团与伊利集团签署战略合作协议。根据双方公布的信息，合作内容涵盖智慧冷链、供应链、智能制造、灯塔工厂、零碳园区等多个领域。

此前不久，同为2026年世界杯赞助商的海信与蒙牛，也开始频繁联动，联合投放世界杯广告，围绕冰箱、乳制品以及观赛消费场景展开品牌合作。

更早之前，美的也已经把合作对象延伸到了食品行业。

2025年11月，美的与盼盼食品达成生态战略合作，合作内容从智能制造、仓储物流，一直延伸至绿色园区和智能新零售。

家电与乳业、食品，原本不算最紧密的产业组合。

几家头部白电企业接连跨界，显然不只是为了多做几场联合营销。

首要原因是传统白电的增长越来越难。

2023年之后，几家主要白电企业的增长整体承压，企业之间的分化也越来越明显。

2025年，美的仍保持两位数增长，但格力、海信家电出现下滑，海尔智家增速也回到个位数。

与此同时，几家白电巨头都在不断向家电之外寻找新的增长。

只是，对几家年收入动辄上千亿元的白电巨头而言，跨界合作并不等于新的增长曲线。

当传统家电逐渐进入存量竞争，看似热闹的跨界扩张，究竟能给白电企业带来多少增量？

白电巨头，早就不只做家电了

过去很长一段时间，中国家电企业的增长，很大程度上踩中了时代红利。

城镇化、房地产、家电普及，以及此后的消费升级，让空调、冰箱、洗衣机从少数家庭的大件商品，逐渐变成生活必需品。

但这套增长逻辑，已经很难继续复制。

截至2024年，全国居民家庭平均每百户已经拥有洗衣机99.2台、电冰箱104.8台、空调150.6台。冰箱、洗衣机等传统白电基本完成普及，市场需求越来越多来自旧机更新。

与家电消费高度相关的房地产，也很难再提供相同规模的增量。

2025年，全国新建商品房销售面积同比下降8.7%，其中住宅销售面积下降9.2%；住宅新开工面积下降19.8%，住宅竣工面积下降20.2%。

即便是过去几年最重要的增量来源之一的海外市场，增长速度也已经有所放缓。

据中国机电产品进出口商会统计，2020年至2025年，中国家电（白电）产品出口规模从935亿美元增长至1294亿美元，五年复合增长率约6.7%，低于“十三五”期间的7.8%。

这也是过去十几年，白电巨头不断把业务边界向外推的重要背景。

与此同时，白电巨头手里其实并不缺少向外扩张的筹码。

几十年生产空调、冰箱和洗衣机，积累下来的并不只有几个家喻户晓的品牌，还有制冷、压缩机、电机、自动化、物流、供应链和数字化制造等一整套工业能力。

当这些能力不再只服务自己的家电工厂，也就有了向更多产业变现的可能。

在几家白电巨头中，美的是跨界跨度最大的一家。

2016年，美的开始收购德国机器人巨头库卡，随后不断向工业技术、楼宇科技、机器人与自动化以及医疗等领域延伸。美的甚至在致股东信中直接提出，要让“ToC和ToB业务形成增长接力”。

2025工博会，美的四大核心业务单位集体参展

海尔的路线不同，更多沿着原有的制冷、制造和供应链能力向产业端延伸。

2024年，海尔智家以约7.75亿美元收购开利商用制冷业务，把原本主要面向家庭的制冷能力进一步扩展到工业制冷、食品零售和冷库存储。

与此同时，海尔体系内的卡奥斯早已向多个行业输出工业互联网能力，日日顺的供应链服务也进入快消等领域，这也让海尔与伊利最新的合作显得没有那么突然。

格力同样很早就在寻找空调之外的空间。

2013年，格力开始布局智能装备，随后陆续进入工业机器人、数控机床、压缩机、电机、芯片以及绿色能源等领域。

海信则通过三电控股和收购科林电气，进入汽车空调、新能源汽车热管理和智慧能源领域。

从机器人、医疗，到冷链、汽车和新能源，几家白电巨头选择的方向并不完全相同。

但背后的逻辑相似。

当家电主业越来越难提供足够快的增长，白电企业开始把过去几十年积累下来的技术、制造和供应链能力，以跨界方式再次变现。

从这个角度看，海尔牵手伊利、美的牵手盼盼，甚至海信与蒙牛的跨界合作，都只是这场边界扩张最新的几个落点。

只是，热闹归热闹，这些跨界生意，真正带来了多少业绩增长？

跨界生意，能撑起多少增长？

跨界效果如何，归根结底还是要反馈在财报上。

也正因为如此，在几家白电巨头中，美的经常被视为跨界最成功的案例。

至少从数据来看，这种判断有依据。

2025年，美的实现营业收入4564.52亿元，同比增长12.11%。其中，以空调、冰箱、洗衣机等为核心的智能家居业务收入2999.27亿元，同比增长11.28%；家电之外的商业及工业解决方案收入达到1227.53亿元，同比增长17.47%，已经占到营业收入的26.89%。

从结果看，美的确实已经把跨界做成了一门足以影响收入结构的生意。

不过，1228亿元的ToB收入，成色如何呢？

过去几年，美的扩张ToB业务的一种重要方式就是并购。

仅2025年，美的就先后完成欧洲暖通企业Arbonia Climate、东芝电梯中国业务以及锐珂医疗相关业务的收购。

其中，Arbonia Climate和东芝电梯均在当年2月完成交割，对2025年收入已经产生并表贡献。

美的ToB业务17.47%的增长，并不完全来自原有业务的自然增长，其中也包含外延并购带来的增量。

诚然，对于一家拥有充足现金流和产业整合能力的巨头来说，并购本身就是扩大业务边界的重要策略。

需要持续观察的是，并购而来的业务能否沉淀为稳定的利润和回报。

从盈利能力看，美的不同业务之间也已经出现明显差异。

2025年，智能家居业务毛利率为29.90%，商业及工业解决方案整体毛利率仅为20.81%。

其中，楼宇科技毛利率达到30.58%，机器人与自动化为21.31%，工业技术为17.50%，其他业务只有11.26%。

持续并购也在推高商誉。截至2025年底，美的账面商誉达到342.57亿元，比上一年增加近47亿元，其中库卡对应商誉仍超过230亿元。

因此，美的确实是目前白电企业跨界最具代表性的样本，但这背后，是十余年的产业延伸、内生培育和持续并购。至于这些新业务最终能创造多少长期价值，还需要放到更长的财务周期里观察。

格力同样跨界多年。

工业装备、新能源、芯片、数控机床、机器人，几乎每隔一段时间，格力都会出现新的业务标签。

但从财报来看，这些新业务暂时还没有形成足以改变公司收入结构的规模。

2025年，格力消费电器收入1330.55亿元，同比下降10.44%，仍然占营业收入的78.06%。

同期，工业制品及绿色能源收入173.81亿元，同比增长0.78%；智能装备收入6.81亿元，虽然同比增长60.51%，占营业收入的比例却只有0.4%。

按照年报数据计算，格力消费电器一年减少的收入超过150亿元，而工业制品及绿色能源、智能装备两块业务增加的收入合计还不到4亿元。

海信家电也有类似的问题。

2025年，海信家电整体收入减少约48亿元，而包括汽车空调压缩机、新能源汽车综合热管理等在内的“其他主营”收入仅增加约8亿元，而且这部分收入还包含模具等传统业务。

海尔则相对复杂一些。

2025年，海尔智家实现收入3023.47亿元，同比增长5.7%。

这一年，公司将家用空调、智慧楼宇和水产业进一步整合为“大暖通”业务，收入达到723.56亿元，同比增长10%，已经接近集团收入的四分之一。

收购而来的开利商用制冷业务，也在并入海尔后的首个完整经营年度实现了两位数增长。

从家用制冷到商用制冷、冷库和产业冷链，海尔正在不断扩大制冷能力的变现边界。

不过，“大暖通”本身仍包含家用空调、水产业等传统业务，真正来自边界扩张的新增贡献目前还很难单独拆分。

开利商用制冷等新业务要成长为独立的第二增长支柱，也仍然需要时间。

由此来看，跨界早已不是白电企业的新鲜尝试，但真正能够改写增长曲线的业务，仍然不多。

对这些千亿级巨头而言，跨界并不难，难的是让新业务真正成长到足以影响财报的规模。

跨界CP，见仁见智

在今天的商业语境里，“第二增长曲线”成了龙头企业的必答题。

主业增速一旦放缓，如果不讲AI、机器人、新能源，不去寻找新的业务边界，似乎就意味着保守、老化，甚至跟不上时代。

白电企业同样身处这种焦虑之中。

只是，对美的、海尔、格力这些头部企业来说，增长有压力是一回事，生存危机又是另一回事。

以格力为例。

2025年，格力营业总收入同比下降9.96%，归母净利润同比下降9.89%。但即便如此，公司全年仍然赚了290.03亿元，经营活动现金流净额达到463.83亿元，同比增长57.93%，公司2025年度中期分红与年度分红方案合计约167.55亿元。

更何况，空调、冰箱、洗衣机等家电，仍然是刚需产品，短期内不存在被另一种新技术彻底替代的问题。

随着家电普及率越来越高，需求会从首次购买转向更新换代，增长速度可能下降，但市场需求仍然存在。

至少从全球范围内看，专注主业，也不一定意味着失去增长。

比如，长期将主要资源集中在空调制冷领域的大金。

2025财年，公司5.015万亿日元（约2120亿元人民币）收入中，空调及制冷业务达到4.621万亿日元，占比超过九成。但这一年，大金销售额仍增长6%，营业利润增长3%，两项指标双双刷新历史纪录；2026财年第一季度，大金销售额和营业利润又双双创下历史同期新高。

事实上，寻找第二增长曲线，也并非中国白电企业独有的焦虑。

与美的体量相近的LG电子，就是另一种处境。

2025年，LG电子收入89.2万亿韩元（约4250亿元人民币），连续第二年创下新高，但营业利润同比下降27.5%至2.48万亿韩元，第四季度更出现营业亏损。

其中，电视等显示业务受到需求恢复不及预期和竞争加剧影响，全年出现亏损。

与此同时，LG仍在持续扩大汽车解决方案、暖通、webOS平台以及订阅服务等业务。包括B2B、webOS与产品服务、D2C等在内的“质变增长”业务，已经接近集团收入的一半。

对LG来说，寻找第二增长曲线，不只是为了获得更多增长，也是在降低传统硬件业务波动带来的影响。

可见，跨界本身并没有标准答案。

真正摆在成熟企业面前的问题，是主业每年产生的大量利润和现金，接下来投到哪里？

继续投入已经高度成熟的市场，边际回报未必还能达到过去的水平。

于是，机器人、新能源、医疗、汽车、工业自动化等新产业，自然会成为新的选择。

从这个角度看，大胆跨界并非没有道理。

第二增长曲线本就需要提前寻找。如果等到主业利润、现金流和市场地位都开始明显衰退，再去花几年甚至十几年培养一门新的生意，能够用于试错的资本和时间反而更少。

所以，新业务早期投入大、利润率低，甚至几年之内无法达到成熟主业的投资回报，本身并不能成为否定一次跨界的理由。

真正危险的，是把这种焦虑变成“必须跨界”的执念。

已经走过几十年多元化道路的松下，给出了另一种更实际的判断方法。

松下曾长期横跨家电、消费电子、汽车、工业、能源等多个产业。但在近几年的业务组合改革中，公司开始同时考察业务的增长潜力和ROIC，也就是投入资本回报率。

对于缺乏增长、且ROIC长期低于资本成本的业务，公司要求限期改善；对于迟迟无法改善的业务，则可能选择转让甚至退出。

与此同时，松下也明确提出，如果单纯追求ROIC，也可能压缩必要的增长投资，因此对于具有长期潜力的重点业务，仍然需要给予足够的培育周期。

这或许才是评价白电跨界更合理的尺度：既不能用短期回报扼杀长期投资，也不能用“第二曲线”无限包容低效投资。

至少对今天的头部白电企业来说，跨界还不是一道生存题，更像是一道资本配置题。

真正该关注的，不是还有哪些行业可以进入，而是机器人、新能源、医疗、冷链这些新的业务，与继续投入家电主业、扩大海外市场，甚至直接把利润返还股东相比，哪一种选择最终能够创造更高的长期回报。

增长焦虑没有错。

但一家成熟企业真正的能力，也许恰恰是即使身处增长焦虑之中，依然能够判断什么样的增长值得追，什么样的增长应该放弃。

毕竟，对于资本来说，跨界从来不是终极目的，创造长期回报才是。

来源：朝阳资本论