近日，《证券时报》报道了兴业基金接连发布高管变更的动态。兴业基金的总经理李辉因个人原因离任，副总经理黄文峰也因年龄原因，选择同日离任。

二人的离任，原本的岗位职责均落到了董事长刘宗治的肩上。

回顾兴业基金这不到一年的变化，董事长与总经理相继完成更替，这放到整个行业里都算罕见。在如今这个行业费率改革深化与居民财富向权益资产转移的宏观背景下，兴业基金核心管理层所发生的密集调整，更像是在规模瓶颈期需求破局的选择。

对于新任董事长刘宗治而言，兴业基金当下这种“强固收、弱权益”的结构性困境，正是考验其战略定力的关键时期。在他的带领下，兴业基金能否穿越周期，实现均衡又全面的发展，值得外部去关注。

高管换血：是阵痛，更是清醒

兴业基金近期管理层的人事变动，想必是外界热点关注的。不只是总经理一位发生了变动，副总经理也发生了相继变动。巧合的是，二者是同日发生变动。

要解释这一现象，还要结合兴业基金的发展历程进行审视。本质上，这是兴业基金打破路径依赖、寻求战略重塑所做出的考量与抉择。

（图源：兴业基金）

兴业基金在长期以来，都在母行的资源优势下，构筑了极强的固定收益护城河。依靠这方面的资源优势，兴业基金也是在早期发展过程中，建立了属于自己的行业竞争优势。可后来，这种母行的资源优势，也让兴业基金出现了路径依赖的情况。

从wind数据中可以看出，截至2025年6月末，兴业基金的债券型与货币型基金，合计占非货币基金90%以上，权益类基金的占比却不到6%。很明显，兴业基金在业务结构上，“偏科”的情况较为严重。

虽然这种结构让兴业基金在行业早期，建立起了竞争优势，实现了规模扩张，但在当下公募基金费率全面下调、权益类产品管理费远高于固守类产品的行业趋势下，兴业基金这种极度依赖固收类产品的情况，已经摸到盈利的“天花板”了。换言之，这种业务结构所能为兴业基金带来的盈利空间，已经愈发缩小了。

再回头看兴业基金此次的高管更迭，目的已经很明显了，主要是为了跳出业务惯性、摆脱那过度依赖固守类产品的旧有业务格局。在“熊虎”来看，兴业基金这种敢于直面业务结构短板，通过调整高层调转业务发展重心的行为，体现出了所谓的“行业认知清醒”。而这，或许是兴业基金为应对存量博弈时代所做好的前期铺垫。

硬核掌舵：不玩虚的

兴业基金当下的掌舵者为刘宗治。在总经理李辉离任后，刘宗治也兼任兴业基金的总经理一位。

在外界眼中，刘宗治与部分追求极致流量的营销派不同，风格务实的同时，管理方针也十分“硬核”。早在担任兴业基金董事长之前，刘宗治就在兴业银行体系内深耕多年来。这段履历里，刘宗治长期负责投行与金融市场风险管理，不只积累了丰富的风险管控经验，对大类资产定价也有了独到的见解。

要具体了解刘宗治的“稳”与“硬核”，仅靠一段履历显然是不够的。在刘宗治的从业生涯中，其对金融政治性与人民性的坚守，是能窥见其掌舵特质的诸多路径之一。刘宗治不止一次强调，评判经营成效的标准不是时点规模，而是持有人的长期稳健收益——而这，体现的正是刘宗治的“稳”。

（图源：兴业基金）

至于刘宗治的“硬核”，也可以说是“准”，体现在他的发展方针上。在他的带领下，兴业基金依托“公司小平台+集团大平台”模式，将母行在绿色金融、科技金融领域的优质资产，充分转化为了公募基金标的。此外，他所主导的“兴声货架”产品矩阵，还精准划分了短期现金打理、中期子女教育、长期养老规划等全生命周期场景。

在这种战略统筹下，兴业基金正逐步走上一条精准、全面、合理的发展道路上。到这，刘宗治的治理风格与掌舵特征已经很明显了，他不玩“追逐风口”这种“虚”的，而是倾向“客户真实需求”这种务实道路，试图为兴业基金筑牢稳健发展的底线。

合规底线：拿场景说话

时间来到7月份，此时的兴业基金需要面临高管变更与行业费率改革的双重压力。对于兴业基金而言，这既是一段高压期，也是重塑市场认知的关键窗口。为何要重塑市场认知？因为在这段高压期前后，兴业基金出现了“抢人风波”与“商业化质疑”。

在“抢人风波”之中，主角是国泰基金的李辉。兴业基金在2023年将其从国泰基金挖来，让其担任总经理一职。此举在外界看来，是兴业基金打算从这位“市场化”能力出众的李辉身上，获取向市场化转型的助力，从而打破“银行系”的传统基因，实现业务层面的拓展。

（图源：兴业基金）

但令外界与兴业基金没想到的是，李辉在未满三年任期的情况下，便以“个人原因”选择卸任总经理一职，且不转任其他岗位。对于这种来得快，去得也快的人事变动情况，外界将其定性为“兴业基金一次市场化尝试”的失败。

至于“商业化质疑”，“悖论”一词便能概括。在总经理李辉任职期间，兴业基金的公墓管理规模从将近3000亿元的规模，突然跃升至5500亿元。这种迅猛的规模扩张，也让外界对此产生了质疑。主要质疑的点在于，这新增的2000多亿规模，绝大部分是货币基金和债券基金，而代表主动管理能力的股票型和混合型基金规模，占比竟不足6%。

（图源：wind）

这种“债强股弱”的情况，在外界眼中，是兴业基金依赖大股东兴业银行的渠道优势，才实现的规模跃迁。其中的悖论是：请来市场化总经理是为了补齐市场化业务的短板，结果最终撑起规模的，却是来自大股东的固有红利。显然，这是存在矛盾的。或许李辉的卸任，这“悖论”是主因。

如今，兴业基金在刘宗治的掌舵下，已经开始着手重塑底线。作为稳健与硬核的董事长，刘宗治的措施是搭建覆盖全员、全流程的风控体系，以此将合规要求嵌入产品创设与投研交易的全链条之中。这样做的目的不难理解，是为了重塑“合规经营”这条生命线。

此外，兴业基金在7月，也陆续使用自用资金申购旗下权益基金产品，以实际行动践行长期价值主义。该种做法，也算是兴业基金对市场质疑的有力回击。从中也能看出兴业基金在刘宗治的带领下，向投资者交出了一颗定心丸——兴业基金正在坚守商业伦理与合规底线。

补齐短板：权益是主战场

对于兴业基金的后续发展，“补齐短板”无疑是重中之重。而在这其中，权益业务无疑是核心。

在刘宗治的规划中，权益业务的地位是较高的。无论是过往的履历，还是当下的行业风向，都让刘宗治意识到，补齐兴业基金的权益业务短板，绝非做大规模这么简单。

在刘宗治的规划中，补齐权益短板绝非简单的做大规模，而是践行平台化、体系化建设，建立成熟完备的权益投研体系。

当前，兴业基金正加快被动指数化产品与主动权益产品的双轮驱动布局。从发行先进制造、医疗创新等主动权益基金，到布局科创综指、金融科技等指数工具，兴业基金正在努力让”两条腿”都强壮起来。

刘宗治深知，资管行业是一场永无止境的马拉松。从固收的”长板”出发，逐步做强权益投资与多元资产配置，从传统银行系基金公司成长为更具竞争力的综合资管平台，是未来几年的”攻坚战”。

兴业基金的2026年，是一场在聚光灯下的极限压力测试。从高管的密集更迭，到逆势发声加仓，再到全生命周期产品矩阵的落地，它正用实干笃行完成从”固收大户”向”综合资管”的身份转换。

在高质量发展的新征程上，兴业基金或许还在穿越转型的”阵痛期”，但在刘宗治的带领下，它的方向已越来越清晰。