文：向善财经

上半年的白酒行业，要是给白酒行业评选一个“顶流”，吴向东说第二，应该没有人敢说第一。

他拿下了正和岛年度企业家奖项，是榜单上为数不多的消费类实业家，个人 IP 短视频总播放量突破 10 亿，成了白酒行业最出圈的企业家。

旗下的珍酒李渡更是逆势上扬，在6月的股东周年大会上，直接把 2026 年的业绩指引向上调整：全年收入增长率从 10% 上调至 15%，经调整净利润从 6 亿元上调至 8 亿元。

这在酱酒老大哥贵州茅台罕见地取消业绩指引，多数酒企悄悄下调了增长目标的情况下。在业绩增长层面上，吴向东和他的珍酒李渡，成了白酒行业少有，甚至可以说唯一的一抹亮色。

更令人欣喜的是，高盛近期又恰如其分地发布了一篇看多白酒行业的研报。结合珍酒李渡的高歌猛进，这对低迷的行业来说无疑是一剂强心针。

也正是因此，市场有上不少乐观的声音认为，吴向东和他的珍酒李渡将扛起白酒复苏的大旗。

不过，欣喜之余，如果我们把视角拉得更广，从珍酒李渡延伸到吴向东整个白酒帝国的纬度，理性看待珍酒李渡的增长预期的话。

事情，似乎又没有那么简单。

//“顶流”撞上“暗流”：珍酒高光下的华致酒行

从吴向东名下企业的情况来看，除了珍酒被万商联盟的光环笼罩，其他板块或多或少有些多事之秋的意味。

近期，华致酒行发布公告，两家全资子公司自查补缴税款及滞纳金合计 1.27 亿元，其中滞纳金近4900万元，对应着不短的税款拖欠周期。

没隔几天，子品牌李渡酒业宣布停止供应李渡高粱1975、金奖版、畅饮版及李渡老窖等系列产品，官方给出的理由是古窖资源稀缺、保障产品品质。

这两件事，虽然看上去分别发生在流通板块、生产板块，看似各有原因，但本质上，都是对管理能力的考验。

而管理能力，对当下力推的万商联盟来说，又至关重要。

所以，让我们先来看这两个事件的具体情况：

一、华致补税：流通端有内控盲区？

补税这事儿放在直播，电商行业可能很常见，但在白酒行业里，相对比较罕见，也比较敏感。

因为主流白酒企业和头部流通企业，本身就是各地的纳税大户，对财税合规的要求极高。

尤其是上市公司，财税体系通常都很规范，加上产品，业务结构极其简单，很少出现上亿元的补缴，更别提上千万滞纳金了。

上一次行业内出现类似的大额补税，还是维维股份在收购枝江酒业时产生的历史问题，和企业的关系其实并不大。

而华致酒行作为 “酒类流通第一股”，是行业里的标杆企业，出现这样的问题，多少有些出乎市场意料。

更关键的是，近4900万元的滞纳金占补缴总额的38%，这意味着，这大概率是很久之前就出现的问题，只是如今才在内控自查中暴露出来。

再进一步想，内控系统，为什么如今才找出问题？

中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜就指出，华致酒行近4900万元的高额滞纳金对应较长的税款拖欠周期，公司将全额补缴计入当期损益的会计处理合规性存疑，事件本质暴露了异地子公司税务管控的长期盲区。

所以，尽管华致酒行及时的补上了应缴的税款，并没有受到相关的处罚，但事件发展到如今这个局面的核心原因，确实值得深思。

二、李渡停货：稀缺背后的优化空间

李渡酒停货，官方给出的缘由是为了保证产品的质量，因此停止发货。

但熟悉李渡的朋友应该知道，这已经不是李渡第一次停货了。从2020年至今，李渡几乎每年都会有核心产品停货，频次相比名优酒企高了不少。

而且官方的核心逻辑基本上雷同，为了不稀释品质，主动控量。

从品牌运营的角度看，这步棋走得非常聪明。

毕竟李渡的核心竞争力，就是 “元代古窖池” 和 “一口四香” 的独特品质，主动停货制造稀缺感，既能稳住价格体系，又能强化 “液体古董” 的品牌心智，本质上是对品牌价值的保护。

而且在行业普遍降价去库存的当下，李渡反而主动控量，这份对品质的坚守，确实难能可贵。

但换个角度看，为什么同样是稀缺产能，头部名酒能做到更平稳的市场供应，而李渡需要频繁停货？

这里面固然有古窖资源不可复制的客观原因，但五六年的时间，在生物科技极其成熟的今天，还没有解决问题，是不是也有生产规划、研发投入、渠道配额管理等管理能力的优化没有做到位的因素？

毕竟，短期停货能制造稀缺感，但如果消费者长期买不到，很容易转向其他品牌，反而给了对手可乘之机。

就拿小米来说，前期搞饥饿营销，能够吊足粉丝们的胃口，但是后续的产能如果总是跟不上，就难免要面临粉丝流失，舆论受挫的问题。

白酒行业也是同理，哪怕是一直以来供不应求，以稀缺性著称的茅台，也在去年完成了产能的建设，并在今年放开了供应。

所以，一个非头部酒企，长时间的制造稀缺性，不是非常符合常理。

那么，如果不是为了在终端缓解动销压力而主动控货导致的停货，这类问题最终还是要落到管理头上。

至此，我们可以看到，华致酒行的补税和李渡的频繁停货，反映的都是管理在企业发展的过程中，出现了一些长时间没有解决的问题。

换句话说，管理能力的进化速度，似乎没有能够紧跟行业变化和企业发展的脚步。

现在，吴向东又把万商联盟当成了增长的核心引擎，而这套模式，对管理能力的要求，又比传统业务高得多。

在这样的局面下，珍酒李渡的管理能力能否跟上节奏，就很关键。

//万商联盟的终局：管理定下限，动销定乾坤

万商联盟和传统模式最大的区别，是扁平化的管理，同时管理半径呈指数级扩大。

具体来说，万商联盟是直接绕过了中间的分销层级，厂家直接对接有团购资源的终端酒商，用 “产品差价+分红+上市公司股权收益” 三重机制绑定合作伙伴，把厂商从博弈关系，变成了利益共同体。

值得肯定的是，在行业的拐点处，改革是刚需，就像是新能源汽车走出4S店，去到了人流更密集的商场；华润饮料，也没有局限于传统的商超，走进了像万辰集团这样的零食店。

但令人有些担忧的是，在这套体系下，万商联盟直接对接几千家中小加盟商，每一项工作的复杂度，都比传统模式高好几个量级。

这对厂家的组织管理能力，提出了极高的要求。

也因此，正如我们上面所说，管理的进化速度能不能跟上企业的脚步，决定了企业能不能走的远走的稳。

就拿当年的洋河来说，崛起的原因之一，就是通过销售铁军，拿下了大街小巷的经销渠道，取得了业绩上的增长。

但是在行业下行的期间，也为长尾的管理规模所累，在今年，不得不做出了大刀阔斧的改革。

不仅如此，万商联盟的“前身”，吴向东在2016年推出的中国酒业英雄联盟，当年这个组织也是以金六福一坛好酒为核心，搭配原始股权、金融福利招商，短时间合作经销商突破七千户。

可运营两年后便声量渐微，平台上市的设想彻底搁置。值得一提的是，天眼查APP显示，金六福现在的法人为江国兵。

当然，今天的万商联盟，比当年的酒业英雄联盟升级了很多，既有上市公司的主体背书，又有更清晰的控价体系，还有更实在的分红和股权机制。

不过，横跨近十年，他们面临的核心考验还是一样的，面对长尾的管理规模，能不能稳住，就很关键。

实话讲，这事并不容易。因为想要稳住，对管理的要求，除了梳理整个组织结构，还要在终端的动销上下大功夫。

但一方面行业大环境，特别是对万商联盟来说，依然不是很友好。

据毕马威的《2026中国白酒市场中期研究报告》显示，2026年1-6月，白酒生产企业经营情况与2025年同期相比仍旧下滑。

供给和渠道端不提，毕竟万商联盟的成果表明，珍酒李渡大概率在渠道端跳出了螺旋下降的怪圈。

所以，尤其要注意的是消费端，根据报告内容，2026上半年超60%企业客户数量、客单价、营业额、营业利润同步下滑。

仅12.9%企业客户量增长，74.1%企业客单价下滑，消费者则降低购买档次，高端、次高端产品动销受阻。

更关键的是，《2025年度深圳酒市年度报告》显示，2025年全年，在深圳120亿酱酒份额中，茅台全系列终端销售额超70亿元，而习酒全系列约5亿元、郎酒约3亿元、国台约2亿元，中小酱酒品牌的市场空间被大幅压缩。头部高端酱酒的批发价全年跌幅达33.1%。

简而言之，万商联盟的超级大单品600元的“大珍珍酒”、300多元的“珍十五”所在的价格带，都正好处于下降的区间，而且在终端的销售上，受到了头部强者的严重挤压。

所以客观来说，仅从宏观层面入手，万商联盟的动销情况可能并没有业绩呈现的那么乐观。

另一方面，以吴向东为核心的万商联盟，在产品和营销上，还是有些偏向B端。

虽然从数据上看起来吴向东在短视频平台上确实很火，但是从评论区的内容，以及视频的内容来看，更多的还是在招商这个场景中，生活化的场景其实不多。

所以，对于C端的消费来说，能产生多少拉动作用就成了疑问。

有人会问，什么叫拉动作用？

最近的古井贡，山西汾酒，五粮液，都在短视频平台上发起过相关的创意征集活动，短时间内传播量就能过亿，而且这些活动能够有效的提升开瓶率，这就叫拉动作用。

再比如说雷军，做短视频的目的，就是利用个人魅力站台卖车，不管他直播测试有没有争议，对品牌有没有伤害，对产品销售的帮助是实实在在的。

说白了，如果终端的动销没有消耗，那万商联盟的长期价值就要打个折扣。

总而言之，不管是大环境的宏观层面，还是珍酒李渡自身的微观层面，终端动销面临的局势可能并不如想象中的乐观。

不过，好在民营企业机制灵活，没有太重的历史包袱，发现问题、调整方向的速度往往很快。

就拿吴向东的个人IP来说，这一阶段是招商，可能下一阶段，就会侧重于拉动终端的消费，成与不成另说，但至少在组织架构上，足够灵活多变，这是其他任何白酒企业都不具备的。

最后，从啤酒品类拓展到万商联盟的渠道创新，也能看出团队一直在主动变化、主动迭代。

我们有理由相信，当渠道创新的锐气，配上精细化管理的底气，这家横跨生产与流通的白酒帝国，有很大的希望能成为白酒行业复苏的扛旗者。

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