《置身团内》，是美团一名基层员工在脉脉等社交平台发表的一篇长文，最近在互联网圈迅速传播开来，并且不断被转发和讨论。

通篇文章没有很华丽的辞藻，也没有很激烈的争论，只是简单直接吐槽了美团的路径依赖、机构庞大、缺乏创新能力等现象，但是却击中了整个美团的心脏。

（图片来源：小红书）

这并不是由于一时的情绪激动而引起的。

向前看，大众点评最近公开抵制人工智能评价，并且对评分数据出现的问题作出回应，在此期间发布了一系列举措，传达出一个信息：美团这位曾经横扫千军的本地生活巨头，正站在新旧增长的十字路口，经历一场自上而下的深度阵痛。

从组织变革、内容治理、AI布局到组织能力重塑，美团的每一项改变都会牵动整个本地生活赛道的神经。本文将拆解四个核心维度，客观看待这家万亿平台的破局与挑战。

01

换血求生：去“大公司病”的阵痛

由原来规模扩张时的“进攻”转向现在的效率深挖时的“成熟”，美团正在进行一次自上而下的组织变革，这既是大公司病倒逼的被动调整，也是一次积极突围的战略选择。

铁军文化撑起了美团的上半场，也为它留下了路径依赖的风险。

从千团大战的生死突围，到外卖市场的终局对决，美团的江山是靠地推铁军一步一步跑出来的。

强执行、重运营、拼规模，这样的策略使公司打赢了一波又一波的硬仗，在本地生活服务领域占据了第一的位置。

但是伴随着业务范围不断扩大，由原来的到店餐饮、外卖配送发展到了酒旅、闪购、买菜等环节之后，原来的优势也显现出弊端来。

层层嵌套、环环相扣，程序越加繁复，一线的声音就难以到达上层；以往的经验成了思维定势，新的业务模仿老业务的模式运行，内在的创新能力也就会被消解掉。

这并不是只有美团才会遇到的问题。所有的依靠规模来发展壮大的企业，在进入增长的后半程的时候都会面临“大公司病”。

由“规模英雄”到“效率第一”的转变不是被动接受而是积极地去做的结果。

《置身团内》长文的发酵，没有被简单定性为负面舆情，反而和高层正在推进的组织调整形成了微妙的呼应。

以前的美团以规模和增速作为评价业绩的主要标准，而现在考核方向已经慢慢转为重视员工效能提高以及创新能力的进步。

从“规模英雄主义”转到精细化的管理上，这样的转变一定会伴随着痛苦：老员工需要去适应新的规章制度、流程重置会带来内部的摩擦以及短期内业绩受到影响等问题。

但是对于已经进入到存量竞争中的美团来说，拖着不调整才是最大的风险。主动为组织更新血液，要比让对手逼迫自己进行变革来得更加从容。

02

正本清源：内容生态的 “断腕”

对于整个行业AI评价内容水分过大的问题，美团在大众点评上的内容管理方面，采取了相反的做法——通过做“减法”的方式来保持社区的价值观。

抵制AI生成评价，守的是大众点评十几年的信任基本盘。

在AI生成的内容泛滥的时候，有很多平台对AI评价睁一只眼闭一只眼——既能够填补内容池又可以支撑起数据量，看起来是一桩划算的生意。 

但是大众点评却相反地做出了这样的举动：高管们公开发表了“反对和抵制AI评价”的言论，并且着手清除掉平台上机器生成的内容。

（图片来源：新华网）

很多人认为美团很保守，没有跟上技术发展的步伐，其实是因为它已经看穿了底层逻辑：大众点评最核心的价值并不是评价的数量多不多，而在于用户对于打分系统的信任度高不高。

如果人工智能灌水之风盛行起来的话，真实的体验就会被虚幻的内容所掩盖，用户也就不会相信榜单和评分了，那么整个社区的基础也就会瓦解。

在流量噱头与社区价值这两者之中，美团选择了后者，在现在的互联网行业中能够保持这样的克制并不常见。

对星级评分体系进行升级改造，就是对内容生态做一次底层修复。

对于外界“数据不准确”的问题，点评团队并没有选择回避公关，而是一次性把整个星级评分系统的全部内容都公开了出来，并且进行了全面提升。

（图片来源：新浪财经）

本质上，就是把过去偏向数量积累的评分规则，向真实度、质量度倾斜。

修改规则会触及到一些商家的利益，并且短期内会影响内容活跃度，但是这是正本清源必要的一步。

流量红利见顶的今天，获取用户成本越来越高，维护好老用户的关系要比追求短期内的数据更有效果。美团这一招并不张扬，却踩中了内容平台的长期生存逻辑。

03

押注前沿：AI 转型的 “寻宝”

不追技术噱头、不炒概念热度，美团的AI转型一直围绕着实际的服务场景来展开，并在具体的业务中寻找第二条增长曲线的机会。

美团的AI不做纸上谈兵的东西，全扎进业务里抠真实效率。

有人指责美团的AI转型只是表面文章，并没有实质性突破，这话其实搞反了逻辑。

正因为AI已经深入到了各个业务环节中去，才不会显得有“噱头感”。

（图片来源：同花顺财经）

骑手配送路线由AI动态调度，商家端使用AI工具进行运营优化、生成营销文案，供应链环节利用AI来做销量预测和库存管理……这些应用虽然不像大模型发布会那样引人瞩目，但是每一样都可以实实在在地降低成本提高效率。

对于长期在实体经济上做文章的美团而言，人工智能从来不是用来炒概念、炒估值的东西，而是一个融入具体业务当中去的生产工具。

内部对AI转型的讨论和争议，这正表明这件事情已经深入到实际操作当中，并没有停留在口头上的阶段。

硬科技+即时零售，是第二增长曲线的核心押注。

外卖业务增长速度减慢了，到店业务受到抖音等短视频平台的影响很大，所以美团的核心本地商业增长的压力就很明显了。

但是另一方面，美团在技术上的投入没有停止过。无人配送继续进行中，智慧餐饮方案也在不断地被更新和完善之中，由AI驱动的即时零售供应链也正在不断的被优化当中。

王兴多年前提到的“科技零售”已经逐渐变为现实：通过技术创新提高本地零售效率，并且利用硬科技来与纯粹依靠流量的平台拉开差距。

这条路前期投入很大，回报周期很长，并且要不断地进行尝试和修正，但是只要跑通了，就可以建立起更宽的护城河来保护自己。现在每一笔研发支出都为未来十年增长打下基础。

（图片来源：财联社）

04

直面质疑：组织治理的 “刮骨”

内部尖锐的声音和外界广泛的质疑一起戳到了美团治理上的痛点，也成为了一个促使美团进行组织自我更新的机会。

创新乏力与梯队断层，是美团无法回避的现实短板。

《置身团内》一文中所指出的问题并非空穴来风。 

成熟的业务占用了公司的大部分资源与关注点，新的业务没有足够的试错空间，很难产生颠覆性的创新；老员工依靠过去的经验路径发展，新人晋升的机会不畅通，人才梯队容易出现断裂。

（图片来源：置身团内）

加上外来的竞争更加激烈，所以美团整体上采取的是防守的姿态，缺少了之前市场上的冲劲和霸气，这也是外界普遍的观感。

这些问题都是大公司成长过程中必然会遇到的困难，但是也是美团必须要面对并解决掉的难关。

敢让问题暴露在阳光下，本身就是治理升级的信号。

换成一般的公司，这样的内部吐槽文大抵会立刻被控制住，更不可能发展成为整个网络都在讨论的话题。

但是美团并没有堵塞住发声的渠道。允许内部人员提出问题、接受外部舆论监督和批评，并利用公众的关注来推动公司内部进行改革，这份开放的背后，是自我迭代的底气。

互联网公司真正的核心竞争力就是组织效率。组织治理不能只是喊口号，而要敢于面对问题、敢于进行实质性的改变。

能把内部批评转化为改革动力，这家公司就还没有失去自我进化的能力。

05

结语

走到今天，美团正处在新旧动能转换的关键节点。 

老业务增长红利已经减弱，组织历史包袱开始出现，新的技术布局还在投入期，尚未完全兑现成业绩。转型的阵痛、舆论的争议，在此期间都不可避免地会出现。

但是问题本身并不可怕，害怕面对问题才是最可怕的。

从组织换血、内容治理，再到AI布局和治理优化中都可以看到美团积极求变的态度，并没有停留在过去的功绩里止步不前。

对于一家在千团大战中存活下来，并且经历过许多次激烈竞争的企业而言，短期内所经历的痛苦并不是结束。

如果坚持长期主义的原则不改变的话，组织的创新能力就会被重新点燃起来，在这样的情况下，“本地生活的王者”仍然可以拥有足够的实力来开启一个新的发展阶段。