始祖鸟营销“爆雷”，安踏“躺枪”。

9月19日，始祖鸟联合艺术家蔡国强于西藏喜马拉雅山区举办烟花秀，本意为品牌宣传，却意外引发舆论危机。公众普遍质疑其所谓可降解烟花仍可能破坏高原生态，多位户外博主指责该行为违背户外品牌爱护自然的理念。

随着争议升温，蔡国强工作室与始祖鸟相继公开道歉，相关声明迅速登上热搜。但网友发现，始祖鸟海外社交媒体发布的英文声明与国内版本存在差异，被指“诚意不足”。尽管其承诺将依据评估与社会反馈采取补救措施，事件影响仍在蔓延。

值得注意的是，由于安踏体育持有始祖鸟母公司亚玛芬体育39.5%的股份，此次舆论风暴最终不可避免地蔓延至安踏。

“炸山”风波，苦了安踏

作为加拿大高端户外服饰品牌，始祖鸟在户外运动爱好者心中享有崇高地位。2019年，安踏联合腾讯、方源资本等组成财团，以46.6亿欧元收购了始祖鸟的母公司亚玛芬体育，从此将这一高端品牌纳入麾下。

如今，始祖鸟因“炸山”事件被推上风口浪尖，网友们直接问责其母公司安踏。面对汹涌的舆论，安踏选择了沉默。这种处理方式不仅未能平息争议，反而更加剧了公众的不满情绪，“始祖鸟成炸山鸟安踏岂能装睡”的话题持续挂在微博热搜榜上，舆论持续发酵。

这场源于始祖鸟的“炸山”风波，正以惊人的速度演变成安踏的资本噩梦和品牌信任危机。

9月22日，港股开盘即现惊魂一幕：安踏体育股价大幅低开4.6%，总市值瞬间蒸发125亿港元。盘中跌幅一度扩大至7.28%，尽管后来股价有所回升，但收盘时仍下跌2.22%。截至次日收盘，安踏体育总市值维持在2635亿港元，虽然年内涨幅接近25%，但与2021年高点相比，股价仍处于“腰斩”状态。

此外，作为中国体育用品行业的领军企业，安踏曾经凭借精准的市场定位和高效的运营管理，赢得了投资者和消费者的双重认可。然而，此次事件中，安踏的沉默不仅未能保护品牌，反而让其长期建立的管理声誉遭到重创。

一方面，在ESG投资理念日益主流的今天，企业的环境责任与可持续发展表现，直接关联其资本市场估值与品牌信用。安踏在此次事件中暴露出的环境意识缺位和危机响应迟缓，不仅招致公众批评，更动摇了投资者对其管理水平的信任。

另一方面，股市的大幅波动，不仅是情绪宣泄，更反映出投资者对安踏品牌管理和危机应对能力的担忧。投资者们担忧的，不仅是一次活动的失误，更是安踏在全球化运营中是否已真正具备与国际品牌地位相匹配的治理能力。

总之，安踏收购亚玛芬体育曾被视为中国体育用品企业国际化的重要里程碑。然而，此次事件暴露了跨国并购后的管理整合挑战。

买买买的隐忧，已然浮现

过去十余年间，安踏集团用一场又一场的并购，打造了一个横跨大众专业运动、时尚运动与高端户外领域的多品牌帝国，完成了从晋江本土企业到全球性集团的华丽蜕变。

安踏的并购之路始于2009年。那一年，安踏以3.32亿元从百丽国际手中收购意大利品牌斐乐（FILA）在中国区的经营权。在安踏的运营下，FILA逐渐扭亏为盈，成长为集团的核心增长引擎之一。这次收购，也因此被视为安踏发展历程中的关键转折点。

此后，安踏的资本触角伸向全球：2015年的斯潘迪（Sprandi）、2016年的迪桑特（Descente）、2017年的可隆（KOLON SPORT）、2019年收购亚玛芬体育（Amer Sports），将始祖鸟（Arc‘teryx）、萨洛蒙（Salomon）等一众国际知名品牌收入囊中；2023年，女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本权益，被安踏纳入版图。

这一系列激进的并购，完美诠释了创始人丁世忠“单聚焦、多品牌、全球化”的战略。其成果也直接反映在财报上：安踏集团营收从2008年的46.27亿元，飙升至2024年的708.3亿元，十六年间膨胀超过15倍；净利润也从8.95亿元增长至156亿元。

然而，在这种快速扩张的背后，实则潜藏着管理能力滞后、并购品牌表现未达预期等多重隐忧。

其一，安踏高速扩张的列车正在减速，增长乏力或将成为新常态。财报显示，今年上半年安踏体育实现营收385.4亿元，同比增长14.26%；实现净利润70.31亿元，同比下跌8.94%，这是安踏近年来首次出现半年度净利润同比下滑的情况。

拆解其品牌矩阵，隐忧更为清晰：主品牌安踏营收同比增长5.4%，作为“现金奶牛”的FILA品牌增长8.6%，核心品牌增速已显疲态。相比之下，迪桑特、可隆等其他品牌虽以61.1%的增速成为亮点，但基数较小，尚不足以支撑全局。这表明，并购带来的规模效应正在触及天花板，内生增长动力面临考验。

其二，如果说增长乏力是“果”，那么管理能力则是“因”，始祖鸟事件清晰地映照出安踏在全球化管理能力上的短板。

收购高端品牌不仅是资本交易，更是一场文化与价值的融合。尤其如始祖鸟这般拥有深厚品牌文化和特定客群的高端品牌，其价值核心在于独特的品牌精神。若安踏无法进行精细化、本土化的管理，反而因管理失当而损害其品牌资产，那么并购带来的就不是协同效应，而是沉重的负担。

其三，随着旗下品牌矩阵不断扩展，对安踏资源整合、人才储备和跨文化运营提出了极高要求。如何在不同品牌之间实现有效协同，同时保留各品牌的独立调性和创造力？如何建立既能全局把控又不抑制活力的管理机制？这些问题已成为安踏必须解决的难题。

毫无疑问，并购曾是安踏快速增长的核心引擎，但现在，它可能正在成为拖累利润、隐藏风险的来源。

全球化：不只要快，更要稳

安踏创始人丁世忠曾立下誓言：“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。如今，安踏的全球化步伐仍在持续向前。

近日，安踏在亚洲愿景论坛（新加坡站）上首次披露全球化新动向：未来三年将在东南亚市场布局1000家安踏品牌门店。这项“千店计划”不仅是安踏全球化战略的重要组成部分，也标志着集团在深入探索东南亚市场后，正式迈入规模化扩张的新阶段。

然而，无论是通过并购还是大规模开店实现扩张，如何避免陷入“大而不强”的规模陷阱，始终是安踏必须面对的核心挑战。对于安踏而言，当买的周期告一段落，管的时代正式来临。

首先，品牌协同而非简单堆砌，安踏需要让安踏主品牌、FILA、始祖鸟、迪桑特等品牌之间产生“1+1>2”的化学反应。这包括供应链的协同、零售网络的共享、科技研发的互通，以及在市场营销上形成合力，而非让各品牌孤立作战。

其次，文化融合而非硬性管控，安踏需要学会赋能而非“指令”。对于收购来的国际高端品牌，最大的挑战在于文化尊重与整合，安踏需要保留这些品牌独特的基因和创造力，同时注入安踏在效率和供应链上的优势，实现价值共生。

再有，创新驱动而非渠道依赖，安踏需要加大对核心科技研发的投入，打造出真正具有全球竞争力的产品，让安踏这个名字本身成为吸引全球消费者的磁石，而不仅仅是依靠收购来的品牌矩阵。

并购不是终点，而是起点。安踏已经用资本买下了一张通往世界舞台的头等舱机票，但能否在激烈的全球竞争中稳坐席位，取决于它能否将收购的品牌真正转化为持续、健康的内生增长动力。对于志在世界的安踏而言，接下来的旅程，既要跑得快，更要跑得稳。