餐饮行业的深层次增长焦虑再现。

2025年上半年全国餐饮收入延续温和复苏态势，但总量增长的背后，隐藏了161万家餐饮店的黯然退场，且6月限额以上单位餐饮收入增速降至-0.4%，为2023年疫情结束后首次单月负增长，高端餐饮与中大型连锁品牌的压力可见一斑。

当餐饮消费的增长压力外显，火锅界的“顶流”海底捞，自然成为观察窗口。

从年中财报来看，海底捞上半年业绩的整体绝对值仍居行业前列，但也不能否认营收、利润的双承压，尤其是火锅主业增长承压的现实：总营收、核心经营利润、净利润分别同比下滑了3.7%、15%、13.7%。

站在2025年的中点，这已是海底捞成立的第31个年头，于中国餐饮行业而言，这绝对是非常具备生命力的品牌；但按照品牌生命周期规律，随着新的消费习性以及新的餐饮竞品出现，即便是龙头企业也可能由于品类的衰退、品牌的老化或是管理变革的滞后陷入衰退期，海底捞会如何穿越品牌周期、产业周期？

第31张“压力测试卷”：承压但韧性凸显

海底捞的这份半年报，“主基调”是火锅主业的承压，但“支线剧情”却充满惊喜。

从核心数据看，火锅主业确实面临挑战：上半年主品牌海底捞餐厅经营收入185.8亿元，同比减少9.0%，整体翻台率从去年同期的4.1次/天重新降回至3.8次/天；各区域市场也都出现不同程度的同比下滑，相对来说只有三线及以下市场翻台率为3.9次/天。

管理层在财报中坦言，这主要受“餐饮市场竞争加剧、顾客消费需求变化”影响。

不过，若将视野放宽至全业务线，海底捞的龙头抗风险能力十分值得探究：

首先是餐饮品牌矩阵的选择性优化和创新有了初步成效。面对主品牌的增长困境，上半年其以“红石榴计划”孵化了“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”“SHUA BAKERY”等14个新品牌，并贡献其他餐厅收入6.0亿元，同比翻了2倍有余，多品牌矩阵初现规模；

其次，则是外卖与新场景的突破。都知道上半年“淘美京”三家在即时零售赛道掀起了一场激烈的竞争，而作为头部餐饮玩家，海底捞也敏捷地抓住了这一机会，上半年其外卖业务收入同比增了近六成至9.3亿元，其中“下饭菜”一人食精品快餐成为增长引擎；

此外，供应链与周边产品的发力也不容小觑，期间其调味品及食材销售收翻了超五成、去年开始的加盟业务收入规模已接近亿级。

甚至于承压的主业，其主动调整的痕迹也非常清晰。整个报告期，海底捞大胆试错夜宵主题店、亲子主题店、宠物友好主题店及全国首家臻选店等多元业态，撬动了更广泛的高消费场景，因此虽然板块销售总收入下滑了，但其人均消费反而从去年同期的97.4元小幅提升至97.9元，成功跳出了行业价格战的泥潭。

这种“主业守稳、新业突围”的结构，恰恰折射出海底捞的“韧性逻辑”。中国传统餐饮品牌的生命周期通常在10-15年（快消费时代，网红店生命周期甚至只有3.5年），而海底捞已开启第四个十年，于它而言，学会未雨绸缪，“找到新活法”尤为重要。

也因此，相比短期表层的收入、利润数据变动，更应该认知到的是当火锅主业的增长瓶颈显现时，海底捞没有困在“标准化扩张”的旧模式里，而是努力通过孵化新品牌、拓展外卖场景、深挖供应链价值，尝试构建起更灵活的业务生态。

餐饮生意变难，是“老办法”不管用了？

海底捞突然出现的业绩增长困境，其实也是整个餐饮行业的共性问题。

据国家统计局数据，上半年全国餐饮收入增速较2024年同期下降3.6个百分点，呈总量增长但动能减弱态势，且限额以上单位餐饮6月单月负增长0.4%，这意味着无论是高端酒楼还是大众连锁，都面临消费需求收缩的压力。

彼时海底捞作为火锅赛道的龙头企业，客流量的波动本质上也是行业周期的缩影。

只是如果从调整程度来说，盘点同为餐饮连锁企业的呷哺呷哺、九毛九等同行半年报会发现，这些企业的盈利调整幅度远大于海底捞：

连续4年亏损的呷哺呷哺上半年净亏损同比大幅缩窄71%，但仍有0.8亿；九毛九营收利润双降后，甚至被剔除恒生综合指数；全聚德逼近亏损边界、广州酒家净利润继续延续去年的亏损态势；

相对来说，海底捞是少数稳住盈利基本盘，且人均消费得到微增的玩家，整体并未陷入“低价内卷”的恶性循环；再就是靠“暂停开店+供应链优化+成本控制”防守策略逆势增长的小菜园。

这些核心盈利指标波动背后隐藏的核心矛盾是，当消费者从“吃饱”转向“吃好”“吃新”“吃体验”，传统“标准化复制”的扩张模式已难以满足多样化需求。为此，作为曾经的“扩张标杆”，海底捞在2021年便推出“啄木鸟计划”，次年试图以“硬骨头计划”挽救部分门店，可到了2025年上半年却再度关闭33家餐厅。

显然此次困境，既是外部消费环境变化的冲击，也是内部“品牌生命周期”进入调整期的必然。于海底捞而言，当“吃火锅=社交仪式感”的用户认知逐渐弱化，当餐饮消费新趋势出现，它需要回答：除了“服务好”，还能靠什么留住消费者？

答案藏在“红石榴计划”与外卖业务的增长里：产品端，果断试错“第二品牌曲线”，将强大的供应链能力赋能到新赛道，其来自创新品牌与多元场景的收入占比已从0.8%跃升至2.9%；场景端，外卖线抓住“单人食”“便捷化”的消费新需求，收入贡献率已从2.7%上升至4.5%；渠道端，加盟模式正在填补直营在下沉市场资源渗透上的边界，长期极可能加速挖掘庞大的下沉增量市场。截至6月底，海底捞品牌已有41家加盟店。

正如管理学家德鲁克所说：“最好的竞争策略，是创造一个没有竞争的新市场。”海底捞的探索，本质上是在用"新场景"重构用户需求

火锅烟火气不变，品牌"进化力"才是长周期生存密码

一一斟酌下来，可以说，作为一个成熟的餐饮龙头品牌，海底捞的半年报既是企业的“定期体检报告”，也给餐饮行业提供了一份“生存指南”。

首先，放弃“规模崇拜”，转向质量增长。过去十年，餐饮行业沉迷于“开更多店=赚更多钱”的逻辑，但数据显示，2025年上半年餐饮行业闭店率高达22.66%，规模不经济成为普遍问题。海底捞的“啄木鸟计划”“硬骨头计划”已证明：关闭低效店、聚焦单店盈利模型，比盲目扩张更能保障现金流。

其次，从产品思维到用户思维，挖掘“未被满足的需求”。当消费者不再为“仪式感”支付溢价，海底捞用“下饭菜”一人食快餐切入快餐赛道，用焰请烤肉铺子瞄准“高性价比聚餐”需求，本质是回归“用户需要什么”的原点。海底捞要做的不是“最好的火锅”，而是“用户此时此刻最需要的餐饮”。

此外，用组织韧性对抗环境不确定性。从2021年的“啄木鸟计划”到2025年的“不一样的海底捞”计划，海底捞的管理层展现出罕见的“自我革新”能力。

这种能力不是“头痛医头”的应急，而是建立“敏捷组织”，即通过数字化工具优化供应链、通过“红石榴计划”激活内部创业、通过加盟模式轻资产扩张，最终让企业在波动中保持“进可攻、退可守”的弹性。或许，“不一样的海底捞”计划将是海底捞这场自救的真正开始。

海底捞的半年报，没有“惊艳”的增长数据，却藏着“活着”的智慧。在餐饮行业从“增量竞争”转向“存量博弈”的今天，企业需要的不是逆势扩张的豪赌，而是顺势调整的韧性。

因为火锅的烟火气永远不会消失，真正懂用户、会进化的企业最可能在逆境里长出新芽。

不过最后不得不警示的是，广撒网式摸索意味着运营难度飙升，一旦稳不住节奏或者多业务间协调不足很可能造成资源过度分散，效率下滑，并拖累主品牌，削弱核心竞争力。

来源：港股研究社