图源：豆包

前两天，老沙参加了一个酒店行业投资沙龙。投了七八家中端酒店的资深投资人K总的一个分享让人印象深刻。

他认为，在选定合适物业和酒店品牌之后，影响投资回报周期的关键因素是筹建环节。交付工期长短、物料质量优劣和性价比、毁约之后的善后等问题，都会直接影响酒店前期的一次性投入。

“一个酒店项目是三年回本还是四年回本，其实在开业前的建设环节基本上已经锁死了。”K总说。

老沙多少能够理解K总想要表达的意思。

这两年，我国酒店行业连锁化率持续拉升，运营和服务标准化程度提高。但是，在上游供应链环节依然存在价格不透明、质量良莠不齐、履约成本高等顽疾。酒店终端门店的标准化，大多建立在投资人于筹开期踩了很多雷、走了很多弯路的代价下实现的。而这些“学费”往往由加盟商自己承担。

因此，酒店供应链的标准化、平台化，对于我国酒店行业的高质量发展意义重大。而前几天华住旗下的供应链采购平台推出了《“华住易购网站”平台&供应商九大服务承诺》，并在官网公布了各项承诺的具体适用条件和细则，便可视为本土酒店集团的一次有益探索。

混乱的供应链与酒店连锁化并不匹配

K总在沙龙上分享了自己踩过的坑：

他在石家庄筹开一家中端酒店。最后的部分软装和公区工作，装修公司原本许诺工期是50天，但是他们还私下接活导致自己酒店工期一再延误，使得他的门店没能赶在五一之前开业，白白错失一个黄金周。用他的话说，“每耽误一天，自己损失的都是真金白银。而这些隐形成本又很难用数字量化。”

材料备货猫腻多。K总主业是水果批发生意，对于装修一窍不通。在筹开邢台的酒店时，一个搞建材的朋友把门店装修的活揽了过去。但是等到开业之后K总发现，虽然每笔开销都有清单和收据，但是价格上并没有太多优势。原本计划单房成本控制在12万，最终每个房间超了将近1万块钱。“要么是买贵了。要么是朋友中间截流了。”

K总在沙龙上总结，选好物业和品牌之后，只要能够开业，日常经营有专业团队，自己根本不用操心。但在筹开环节，需要高度依赖投资人的装修经验和社会资源协调能力。否则，加盟商很容易在建造成本上居高不下。

仔细想一想，现实的确如此。不管是住宅还是酒店，装修环节均呈现高度不透明化，买家和卖家之间的信任值极低。

所以，当推出《“华住易购网站”平台&供应商九大服务承诺》之后，老沙认为，这或许是本土酒店集团向上游探索标准化的一次有益尝试。

桔子酒店3.0

先看一下九大服务承诺内容。

平台供应商服务承诺：

正品销售·品质保障；按时送达·延期赔；优价保证·贵即赔；降价退差·降即退；7天无理由退货；30天包换；先行赔付；发票无忧；

另外，“华住易购网站”平台承诺：公开透明。

老沙把这些内容转给K总。五分钟后，他回复了一句：

针对性极强，直指人心。

事实上，对于投资人来说，酒店装修无非是担心：

买贵了；买假了；买错退不了；买过之后配送延误了。

不难看出，上述承诺都是针对供应链环节的痛点、难点展开。

就比如说“降即退”。

上述承诺提到，采购商在“华住易购网站”上采购的商品，在下单后的30日内降价的，采购商可向平台反馈，平台一经核实，将督促供应商退还差价，差价=商品单价下调的差额*采购商购买的数量。

老沙在2019年曾经全程参与筹开一家经济型酒店。对于酒店客房的开关，合伙人点名要使用某一国际大牌。

当时老沙对接了该品牌的省代，对方也给出了足够诚意。但是，在一个月后，这款产品大幅降价，原因是竞品推出了价格更低的一款产品。

大家千万别小看筹开阶段的这些小账。每一个物件在价格上相差几毛钱，放在整个酒店装修中都会是一笔大账单。

同样是采购物料，加盟商自采和在平台上采购，价格上的差异是明显的。

供应链环节的平台化、标准化运作，可让加盟商实现大幅地降本。

酒店标准化亟待向上游延伸

放眼全球酒店集团，大家所有的重心和焦点都在于门店运营和品牌价值提升。

在酒店筹开环节，业内普遍的做法是提供品牌产品目录，酒店加盟商自行挑选。酒店集团并不介入产品质量、交付以及后期履约。

但是，当整个市场进入存量时代，行业迈向精细化运营和管理阶段，酒店行业上游的供应链环节，同样需要标准化、平台化运营。

因为，酒店供应链环节原本混沌、无序状态，客观上为加盟商的降本增效提供了更多的挖潜空间。任何一个环节的“跑冒滴漏”都能转化成成本端的优化项。

只是，在国内市场，要想实现供应链环节的标准化、平台化，单一加盟商、国际酒店集团、本土中小酒管集团都不具备这样的能力或动机。

这种历史使命自然落到了本土头部酒店集团身上。

汉庭4.0

如果回溯华住供应链平台的发展便可知道，华住在供应链板块的做法，与其在酒店品牌的轻资产运营的模式属于“背道而驰”，但最终又“殊途同归”。

“背道而驰”，指的是不同于酒店品牌的轻资产运营，华住在逐渐做重供应链。

这种“重”，并不是亲自进场操盘。而是在平台搭建、服务周期、品类覆盖、标准制定等环节投入诸多精力，用平台化的思维，打破酒店上游供应链环节的混沌秩序的状态。

它们通过深度介入产品质量、交付物流、上游原材料的标准，不断做重运营，用更“重”的投入，将上游供应链环节进行标准化重塑。

“殊途同归”，则是指华住所有战略动作的最终目的，都是为了提升酒店运营效率，确保加盟商的核心收益以及终端用户的实际体验。

不难发现，上述9大服务承诺是综合性的，将服务质量、成本整合在一起，形成对加盟商的最佳保障。这也突破了行业的“不可能三角”（质量、价格、服务）。

而这些前端的投入，最终会反馈到门店经营数据上。

最新发布的2025年二季报显示，华住实现营业额269亿元，同比增长15%。具体到门店经营指标，华住国内旗下门店入住率为81.0%，显著高于同类竞品。

如何打造生态伙伴共赢圈？

面对愈发内卷的酒店市场，酒店集团、加盟商、消费者的诉求并不完全一致。

部分酒管集团为了迎合消费者诉求，逐渐提高酒店运营成本，虽然门店RevPAR的数据表现抢眼，但是加盟商的投资回报周期被无限拉长。业内将其称为“肥了酒管集团，苦了酒店加盟商”。

也有部分加盟商为了追求降本，在日常运营中“缺斤短两”，虽短期获利，但长久来看对于门店经营和品牌价值都是稀释。

所以，传统的酒店生态伙伴圈中，酒管集团、加盟商和用户是最为核心的成员。当华住整合供应链并提出9大服务承诺之后，无形间将供应商也拉进核心生态伙伴圈中。

这并非是单一成员上的变化，更多体现在各自权益获得更大释放。

华住供应链平台提出“9大承诺”之后，加盟商无疑成为收益最大的一批人。

城际酒店

当供应链环节实现标准化和平台化，华住解决了酒店加盟商在筹开环节的所有后顾之忧。前者打通了从筹开到运营的一站式服务。

只有当加盟商的利益得到保证，其降本事宜才更具良性和确定性。最终，这也将保证终端用户的实际入住体验和感受。

同时，供应商也是获利的一批人。

华住提出的“9大承诺”非以赔付为目的，旨在建立信任体系，形成长期价值与倒逼机制。

华住联合研发、品类、质量部门做了大量工作（如建立产品标准、品控），供应商有了底气才敢承诺。也就是说，上述承诺建立了加盟商、供应商、供应链平台之间信任机制。

并且，进入华住供应链体系，全国超12000家门店、每年新开2000多家门店背后的市场订单，足以让平台上的供应商获得足够多的客源和利润。

值得关注的是，“9大承诺”除了涉及酒店筹开之外，还能支撑酒店前端（具体门店运营）改善，将成本控制、服务质量、品牌价值整合到一起，满足用户对于酒店服务和体验需求。

当供应商、加盟商和用户实现共赢，酒管集团的价值便得到凸显。并且，除了规模竞争之外，酒店集团借助上述生态圈，从另外一个维度搭建了自身的核心竞争力和护城河。

对于整个行业来说，上述服务承诺是一种探索，有望带动整个酒店行业迈向更高质量的发展。

至少在K总这里，他已经开始尝试拿出一两家酒店翻牌成华住体系品牌，切实体验一下9大服务承诺的实际落地情况。