作者|Frank
中国的咖啡行业可能是全球竞争最激烈的市场，在这个平台叠加品牌迅速跑马圈地的市场上，一群“顶级营销人”成了关键变量。
古茗那句 “喝古茗的人，都是吴彦祖” 刷屏时，很少有人知道背后的操盘手是CMO顿贤。
这位“老古茗人”多年来极少公开露面，却抓住了年轻消费者心理，两支与吴彦祖合作的广告短片，单条播放量破千万，评论区里“喝男神同款”的互动刷出几十万条。
星巴克中国CGO杨振带着快消品牌基建和阿里文娱的数字化操盘经验而来，尤其擅长内容与营销创新，平台内容逻辑让他首倡“内容中台”理念，更习惯靠用户自发传播形成口碑。
在加入星巴克前，杨振便参与了品牌定制短剧《我在古代开星巴克》。2024年11月，杨振正式上任CGO，这也是星巴克中国首次设立该岗位。
据剁椒Spicy了解，星巴克中国赋予CGO的权限，远超传统CMO，需要整合市场营销、数字业务、产品研发等多个部门，核心目标就是一个——为公司带来增长。
“星巴克找杨振做CGO的那一刻，才算真正有了能和瑞幸在数字化营销领域势均力敌的对手”，业内人士直言， 品牌多年沉淀的基础设施，恰好需要杨振这样的操盘手来承接流量。
而与他进行对标的人物杨飞，有着截然不同的自我定位。他曾说，希望后来人提起他，会觉得“是在一线拼杀的战士，也是不懈的修炼者”。
从神州优车集团CMO到瑞幸CGO，谈及自己的核心能力，杨飞直言：“我是个对机会有敏锐嗅觉的人。” 这种洞察力、穿透力与判断力，并非凭空而来，而是深耕营销领域20多年积累的底色。
“流量池思维”是他刻在骨子里的实战基因，瑞幸至今的持续火爆，正是这套逻辑的延续：依照 “点、线、面” 营销策略，先靠一款爆款产品打透“点”，再通过全渠道推广串起“线”，最后用不间断的创新与联名铺满“面”，以爆款带动品牌整体市场表现。
库迪首席策略官李颖波则沉淀着奥美时期的营销体系，一边参与搭建“风险共担联营模式”，快速稳住门店扩张的基本盘；一边延续奥美时期的专业打法，从IP筛选到官宣王一博、杨幂为全球品牌代言人，每一步都精准瞄准不同客群。
这群顶级营销人，虽操盘风格各异，却有着高度一致的行事准则。
第一，牢牢掌控主导权。作为甲方，主导掌控营销全链路，从策略制定到落地执行均亲抓亲管，而非依赖乙方提供方案来做选择题；
第二，打破了“CMO只做声量”的认知。他们把品效销合一作为职责核心，CMO要直接牵头线上渠道突破，CGO更是要对品牌增长与销售结果负责；
第三，要啃的“硬骨头”也高度一致。推动咖啡进一步扩圈，触达非核心消费人群；提升用户复购率，留住存量客群，应对跨平台、跨媒介的整合营销挑战，在碎片化传播中抓住核心流量，都是他们当前的核心课题。
随着咖啡茶饮的“营销战”进入精准操盘的新阶段，剁椒Spicy更关注，不同咖啡品牌营销操盘手的个人基因究竟会如何影响品牌策略的制定与落地？
纵观当前咖啡市场的核心玩家，其背后的操盘手大致可归为三大类。
古茗的CMO顿贤，是爬坡期品牌最需要的行业原生派，她的履历没有复杂的跨行业跳转，堪称“品牌自己养出来的操盘手”。
2016年，刚毕业一年的顿贤加入古茗，当时这个起源于浙江的茶饮品牌仍在区域市场摸索，行业也正处于凭借快速开店和打造爆品就能抢占先机的阶段。
据了解，她的成长路径扎根于业务一线，从写出品牌第一个10万+爆文的新媒体运营起步，到2018年操盘“杨枝甘露”项目时，她已在客服、公关、外卖、小程序、营运等十几个岗位完整轮岗，接触过她的人对她的评价是“性情”。
2023年初因“品牌板块没人牵头”陷入瓶颈。顿贤从负责的“开城”项目中被紧急召回总部，一手重启品牌部、搭建实战型团队。也是这两年，她主导的“书法杯”“天官赐福IP联名”“吴彦祖咖啡”等项目接连出圈。
与之不同的是，星巴克的CGO杨振，是转型期巨头最渴求的跨界者。
近年来，星巴克在中国增长变缓，第三空间的体验模式在瑞幸等品牌的低价竞争下受到挑战，此时的星巴克急需一个能打通全链路的角色。
去年下半年，星巴克全球和中国管理层发生一系列调整，也是在这个时候，2024年11月杨振加入，成为了星巴克中国首位CGO。
杨振早年任职宝洁品牌经理、百事市场总监，筑牢了快消品的品牌基建功底；后来在阿里文娱负责市场与用户增长，还曾担任优酷高级副总裁、特赞总裁及合伙人、VMLY&R资深副总裁，吃透数字化运营与内容创新逻辑。
当需要在红海市场撕开缺口时，最有效的路径是复制经受过验证的战场逻辑，创业初期加入的瑞幸CGO杨飞与库迪首席策略官李颖波，则代表了第三种类型。
杨飞是“广告品效合一”的坚定实践者，更擅长通过精准广告高效获客，再将流量沉淀为高复购客群，核心始终以“广告流”驱动增长。
这种实战能力早在20多年前在中国传媒大学攻读传播学硕士时埋下伏笔，提前进入4A公司参与社会实践的他很快被营销领域的创造性与持续挑战性打动，也为后来的“商战操盘”积累了早期认知。
2017年瑞幸作为咖啡品牌诞生时，创始团队本就脱胎于神州优车核心成员，曾任瑞幸CMO、现任CGO的杨飞，正是这套逻辑的核心执行者，他来自神州优车，曾担任集团CMO，全面负责神州专车、租车、买车的市场营销，策划过 “Beat U”“Love U” 等经典案例；
2020年他接管了被停职COO刘剑的大部分职权，主导品牌、用户及营收增长，瑞幸的“疯狂营销”标签背后，很大程度上是他的手笔；2021年2月，瑞幸内部文件更明确他作为“三驾马车”之一，分管增长线及营销、电商等核心部门。
行业对他的评价极高，营销专家小马宋曾直言，“最厉害的营销专家从不在乙方或咨询公司，而是在甲方一线，今天中国没有哪家咨询公司的人能达到瑞幸杨飞的水平。”
库迪的李颖波也是这套体系的延伸者。
他现任库迪首席策略官，主抓策略与营销，而在加入咖啡赛道前，他的核心战场是奥美广告，曾深度服务神州、瑞幸两大团队，全程参与过两者早期的营销补贴战，早已吃透了快速造牌逻辑。
2021年9月他加入舌尖科技后，接受采访时曾表示，舌尖科技的团队结构很多都是之前神州和瑞幸咖啡团队成员，陆正耀是公司战略委员会的主席，主要负责生意战略决策、治理过程和资源协助。
后来“库迪咖啡”的管理团队，恰好是瑞幸前创始人陆正耀、瑞幸前CEO钱治亚，前神州和瑞幸咖啡团队核心成员，再加上他这位“老搭档”。
图片来源：霞光社
老班底的集结直接决定了库迪的管理逻辑，此前，库迪高管王若麟（化名）向每日人物透露，库迪的管理更像一条“高效单行道”，主要是核心领导们的意见向下传达，所有战略决策，都由陆正耀和核心高层组成的总裁办来决定，其中就包括李颖波。
这份基因带来的，还有李颖波口中“内心的高确定性”。“进入赛道时就备好五年资金池”，他的公开表述里笃定表示，库迪绝非咖啡赛道的新兵，“供应链、运营、技术、团队，都是经受过市场验证的先发优势”，无需像新品牌那样从零试错。
李颖波的角色早已超越传统“只管营销”的范畴。既参与库迪的策略与营销，又深度介入生产端管理，核心目标是推动打造“咖啡全产业链项目”：搭建自有供应链体系，保持高品质水准，提升成本效率，维持9.9元定价，他还明确 “会投入很多资源去教育、扩张市场”，延续“先做规模、再做利润”的逻辑。
而他对库迪的定位，也并不局限于咖啡品牌，“你可以理解我们是一个做快消品的公司，甚至未来（的尝试），我觉得说不定也不仅仅会是在饮品这个行业。”
茶饮品牌跨界做咖啡，已经不是什么新鲜事。
但“两年前在市场增长、强调品牌定位时，做跨界咖啡容易产生消费心智模糊，但是今年消费降级严重，消费者对价格忠诚对品牌不忠诚，跨界咖啡是一个正确的决策”，咖啡商学COCO这样评价古茗咖啡业务的时机。
背后的逻辑并不复杂，当咖啡从小众饮品彻底转向大众高频需求，市场空白恰好留给了有供应链与门店优势的茶饮品牌，古茗本身自带供应链基因，依托既有供应链体系与庞大的门店基数，又能将咖啡定价压至10元左右。
另一个关键决策在于“咖啡卖给谁”的判断。顿贤曾表示，2016年古茗的消费者年龄主要集中在18到25岁，随着年龄增长，消费者的口味偏好在慢慢改变，受众群体也在慢慢收缩，“我们认为应该尊重消费者口味的变化，才决定做咖啡”。
古茗咖啡的目标客群并非重度咖啡爱好者，而是自身奶茶用户，这种导向进一步体现在产品端。据古茗加盟商透露，品牌售卖的咖啡机是8万元左右的的 “瑞士全自动顶配” ，选用的咖啡豆却是知名度不高的“小满”品牌。
即便存在这样的配置差异，古茗咖啡仍多次出圈 。核心在于刻意弱化咖啡苦味，“果咖与奶咖的调配口感平衡度做得很到位，即便是不常喝咖啡的三四线城市消费者，喝起来也舒服”，COCO也认可这一点，直言 “仅从这点看，古茗的咖啡业务已经成功”。
而古茗在咖啡业务上的营销打法，用其内部逻辑来说，“要的不是数据，而是真实的互动，是回搜，是品牌名变成小蓝词，是复购”，且每一步核心指向都很统一。
具体动作形成清晰递进，先宣布吴彦祖成为“古茗咖啡品质合伙人”制造话题热度，随后配合明星合作同步启动“全场咖啡8.9元”限时福利。并通过小红书、微博、B站发动用户“晒同款”，完成从认知到回购的全链路击穿。
而星巴克的转型先从内开始，首位CGO杨振的上任，更成了品牌向数字化、年轻化转向的关键信号。
在阿里文娱时期，认识杨振五年的媒体人评价他“大概和高晓松是一类人”，说什么都让人觉得“好有道理”，还有打鸡血般的热情和源源不断的新想法；还是“让人又羡慕又佩服” 的类型，“有才华还勤奋，认识他之前觉得自己挺聪明，认识后才发现自己顶多算不笨。”
据晚点报道，杨振上任第一天就先是拉了一个200多人的员工微信群，在微信群里对员工说，要讲述门店伙伴和品牌故事，每个人都要关注变革。看似简单的动作，却精准指向星巴克的短板，激活了内部内容活水，为后续营销储备真实素材。
而星巴克赋予CGO的权限，更远超传统CMO，除了主导营销，杨振还统筹产品研发与新品推出，核心目标是通过全链路数字化，真正触达年轻客群。这种团队变革的效果，很快体现在市场动作上：
一是发力非咖场景，价格端主动下沉，2025年6月，星巴克首次宣布发力非咖啡饮品市场，提出“上午咖啡，下午非咖”的全天候体验场景，并对旗下数十款“非咖啡”饮品降价，最低触及23元，而降价的核心品类，星冰乐、冰摇茶等均是高频点单款；
二是产品端加速推新，4月推出“真味无糖”创新体系成为咖啡行业首创，更大程度地让顾客掌握风味咖啡甜度的选择权。从年初的“上市3天销售突破100万杯”的比利时黑巧系列，到“上市即断货”的玫瑰20系列，再到近期跟进秋日金桂系列以及焙茶拿铁、升级版抹茶拿铁等季节性新品，推新节奏明显加快。
三是活动端贴近大众，4月，星巴克与五月天乐队主唱阿信个人品牌 #STAYREAL 的联名成为2025年开春以来最具声量的品牌营销事件之一，6月又借《疯狂动物城2》上映推出3款联名冰摇茶。
四是会员体验更创新跨界，7月星巴克中国宣布与中国东方航空合作，开启“啡行模式”，8月更加入外卖平台“秋天第一杯”营销、推出黑金会员免费福利，持续拉近与消费者的距离。
瑞幸总部的办公室里，杨飞的案头始终挂着一幅“风林火山”题字，“这四个字，既是我的企业座右铭，也是我对商战的全部理解”， 谈及这幅出自《孙子兵法・军争篇》的字，杨飞曾在访谈中解读。
他为瑞幸定下数字新零售定位，“在人、货、场三角形的中间加了两个字 —— 数字”， 这份对效率与精准的笃定，成为贯穿瑞幸所有动作的伏笔。
早在品牌初期，杨飞就将“风林火山”中的“其疾如风”转化为具体策略，提出“先补贴‘破坏’行业，再用互联网模式建规则”的破局逻辑。
彼时的瑞幸，以“补贴与互联网流量运营”为核心打法。2018年前3个月，超800万元朋友圈广告投出1亿次曝光，“买二赠一”“2.8折优惠券”等补贴策略成为 “烧钱大户”，单年亏损16亿元，却以最快速度敲开了大众咖啡消费市场。
瑞幸“年轻、专业、时尚、健康”的品牌调性，也在杨飞身上有着极强的共鸣。他的生活方式几乎与目标客群同频：熬夜追美剧、健身玩游戏，刷小红书、抖音捕捉潮流热点，还会泡在B站关注二次元动态。
这份对年轻群体的理解，与他著作《流量池》中的“流量互洗”理论结合，便形成了一套直击用户痛点的商业组合拳，落地为高频且精准的联名。
数据最有说服力，2024年瑞幸全年联名达37次，2025年上半年亦有10次左右，每一次合作都精准踩中大众关注度。其中杨飞主导的瑞幸 ×《黑神话：悟空》联名，推出腾云美式及限量周边，首日便售罄并冲上热搜，他当时还在朋友圈感叹 “差点系统崩溃。”
而这一切的底层准则，是他2018年就提出的“品效合一”，不做无意义的声量消耗，所有动作都指向转化。
比如《浪浪山》爆火初期，多数营销人还在琢磨走红逻辑，瑞幸已联动美团推出活动，稳稳吃下首波红利；与多邻国的联名更实现零费用合作，且在联名热度最盛时，团队已提前转向下一个项目。
代言人营销也延续“事件化”思路，请“胖橘”皇上代言橘金气泡水美式、“前夫哥”绑定《玫瑰的故事》新品、合作脱口秀新星付航，每一次都精准撬动大众讨论。
甚至在外卖战场，也延续了靠外部流量破局的习惯。财报数据显示，今年上半年其月均交易用户中新用户超2870万人，占比近32%——这意味着在用户规模见顶的情况下，还能借助外卖平台的流量与补贴倾斜实现高效获客。
而同样从“低价破局”出发的库迪，虽与瑞幸共享IP联名、明星营销的路径，却在首席策略官李颖波的操盘下，走出“重投入、强聚焦”的差异化路线。
据剁椒Spicy观察，库迪IP联名基本“每月一次”，从加菲猫到蜡笔小新，联名侧多为泛大众IP，面对《哪吒2》此类爆款，库迪内部从一开始就态度坚决，“这是我们一定要拿下的IP。”
但这场合作的难度远超常规，不仅“当时有非常多品牌抛出橄榄枝”，库迪还是在影片上映后才介入洽谈；更要应对高授权成本、合作延迟风险，且所有联名包材、周边都需经导演组“严审”，对方对文化传播的要求极高。
为此，李颖波亲赴光线传媒两三次，期间他敏锐捕捉到片方“让更多人轻松获取周边，不借热度卖高价”的核心诉求，果断放弃行业常见的“买两杯送周边”模式，推出“单杯套餐”，在多重不利条件下仅用半个月便“磨下”这场独家联名。
这种“单IP做透”的逻辑，也贯穿在库迪的整体代言人营销中，近期库迪在王一博全球代言人之外又重金签约杨幂，此次官宣杨幂微博主话题阅读量3天破3亿、小程序UV（独立访客）增长240%，新用户占比达65%，同款羽衣甘蓝系列出现断货。
区别于瑞幸高频次联名的“广撒网”，无论是《哪吒2》的独家绑定，还是与王一博、杨幂的长期深度合作，库迪都聚焦单个IP做透场景、做足传播，为产品和品牌调性做向上赋能。
在外卖领域，库迪同样延续“借力平台破局”的思路，不仅率先入局多平台外卖大战，抢占流量与补贴倾斜红利，更成为京东外卖首个销量破亿的品牌。店员表示，“前几个月京东外卖刚上线时，我们店单靠这个渠道，几乎每天就能卖出近1000单。”
对流量的承接，库迪表现的十分果断，直接将“保供”当成外卖竞争的核心。团队一方面针对各平台销售策略做精细化管理，加强大宗物料储备与门店培训；另一方面与平台打通技术链路，提升订单处理效率，李颖波直言“希望能在这波流量中把库迪的服务体验做到最好”。
而今年库迪的核心动作里，另一个显著的变化是将线下“密度围剿”升级为更优先级的战略。其落地路径十分明确，以“轻量灵活”的“店中店”为核心载体加速渗透，场景覆盖包括便利店、商场、景区、机场等高频动线，目标2025年底实现5万家门店。
“前一个品牌（瑞幸）成功经验来自从大店到小店的模式创新，这让成本结构发生翻天覆地的变化，这次（库迪）最可取的就是联营模式的体制创新”，正如李颖波所言，公司的终极目标十分明确，就是让库迪成为消费者生活方式的一部分。
接下来的咖啡市场，古茗能否承接新用户需求？星巴克新团队能否扭转惯性？瑞幸与库迪的双雄博弈又将如何升级？这些疑问，将决定未来赛道的新格局。
此外，蜜雪冰城旗下的幸运咖正在一二线城市大举扩张，肯德基旗下的肯悦咖啡动作也颇为亮眼，挪瓦、Manner等连锁品牌同样虎视眈眈。
中国咖啡市场的“营销战争”，仍在持续进行中。
