“不连续性”，是企业兴衰成败的第一原因。

过去，社会发展缓慢，一个企业的产品可以畅销几十年，一个人所学的知识可以适用很久，一份工作可以坚守一辈子。而现在，平均一个行业存活的时间仅仅十年，一个产品受宠周期不过三年上下，适用一辈子的知识已经没有。

这种市场的快速发展、技术的快速迭代、业务的快速淘汰，使企业自身的发展速度远远低于社会发展速度。这种速度不对称中，企业往往呈现一种断崖式的衰亡，也许昨天还红红火火人人赞，今日就关门闭户家家嫌。这突然间的“猝死”，一条最重要的原因是企业的某种优势、某种业务在变化中失宠，没有后续业务和优势承接延续。

这种业务断层，如同宇宙飞船飞向太空需要几级火箭的持续推动。当一级火箭的能量消耗殆尽时，二级火箭开始点火，当二级火箭的动力全部释放后，三级火箭迅速启动。如果不能恰如其分地首尾相连，宇宙飞船将摔得粉身碎骨。

在“不连续性”中，企业仅仅靠对原有产品、业务、员工、市场、能力的坚守是难以基业长青的。出路只有一条：像“不连续性”破坏企业一样去破坏自己。

如英特尔从起家的存储器过渡到芯片业务；如IBM完成了从硬件到服务业的跨越；如苹果从iMac到iPod，再转到iPhone，有了iPhone之后，对iPod是很大的打击。当年，乔布斯与团队讨论每人每天出门必须要带的东西，大家提到的有钥匙、钱包、手机，而没有iPod。乔布斯认为iPod不是必需品，即使当时iPod占了苹果48%的利润，市场份额为70%，乔布斯依然决定做iPhone。而今天的iPhone，真的就变成了“钥匙、钱包和手机”。

“不连续性”是企业重构建切入的好机会，中外著名企业几乎都是利用“不连续性”进行重构建以及其它变革切入的。苹果在功能机转向智能机时切入；谷歌从搜索到安卓；Netflix从邮寄DVD到流媒体到自制剧；华为从2B到2C；腾讯在QQ发展得如火如荼时候，投入各种精力资源发展各个产品，最终找到了微信；阿里巴巴从淘宝、天猫到支付宝、蚂蚁金服，一次一次地跨越了不连续性。

“不连续性”的到来，不是突兀的。它的来临总是先从技术、市场、组织三个维度显露某些征兆。

技术征兆，当一种产品在技术性能增加后，而用户毫无感觉时，说明技术已经到达极限。如当初诺基亚的功能机，无论怎么改善通话质量，用户还是抛弃了它。市场征兆，市场的背后是用户，当用户使用习惯已经发生变化时，企业即使降价也没有用户增长，而且不再具有定价能力，一旦涨价用户就离开了。组织征兆，组织的背后是人才，行业厉害的人才开始出现净流出，就象征着“不连续性”已经来临。

企业驾驭、应对“不连续性”的冲击，最简捷有效的办法是构建多维度的“业务层阶”。“业务层阶”是企业维持现金流和正常经营业务的链条，它回答和解决企业“今天凭什么赚钱，明天凭什么发展，后天凭什么持续”这个底线问题。

一般情况下，企业的业务层阶有三个级别，即主营业务、新兴业务和种子业务，每一个阶层的业务都有着不同的特征、作用、重点、策略和不同的人力资源安排。三级业务层阶是企业的生命线，平衡、健康才能让企业生机勃勃。

主营业务是“今天凭什么赚钱”的业务，占公司业务比重高，是公司现金流量的重要来源，具有优势的市场地位，但成长性有局限。作为公司目前的经营支柱，为其他业务发展提供技能支持及资源支持。因此，企业要采取稳扎稳打的策略，维持现有市场地位，巩固竞争优势，通过成本优化，产品重组及管理优化来发掘利润潜力。

新兴业务是“明天凭什么发展”的业务，成长迅速且有很大的发展空间，形成可行的业务模式，但目前尚未成为企业利润点，但有可能成为公司未来几年的品牌支柱。因此，公司要采用急流勇进的策略，追加投资，在关键成功要素上加大投入，追求收入的成长以利于市场份额的提升。

种子业务是“后天凭什么持续”的业务，有巨大的成长潜力，但市场尚未明朗，风险高，尚没有成形的业务模式，可作为公司明天的业务并可能成为未来业务支柱。公司采取海底寻宝的策略，广泛的点子筛选，业务模式的尝试极其完善，寻求市场机遇。

三级业务层阶，是企业一条产品的流水线，不同的产品承载的不同价值，满足着企业在不同阶段的不同需求。三级业务层阶的设计，要结合自身的能力与现状，考虑将用什么样的产品来满足用户的需求，而且还要根据用户需求变化的未来预期提前准备好自己的价值呈现形式。三级业务层阶的落实，需要“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”。一个接一个地解决掉之后，我们也就一步接一步地走到了未来。

此外，麦肯锡公司通过对世界上不同行业的40家处于高速增长的企业进行研究，曾提出了增长阶梯的概念，表示公司增长有三层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是开创有生命力的未来业务。企业实现增长就必须同时管好增长三层面。

业务成长阶梯强调的是从现在往后展望一段时间的一个动态路径规划，或者动态的价值定位的调整和变化。企业利用业务成长阶梯针对自己的几个不同业务板块的生命周期、所处阶段进行一种动态性的定位选择，明确远景目标制定加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。