降价、扩张、开拓子品牌,海底捞需要更多“忠粉”

连线Insight 原创

2024-11-05 10:15

文/王慧莹

编辑/子夜

“海底捞的标准化,是一种打工人会共情的标准感。”

一进入海底捞,服务员标准化的服务和微笑、用餐时标准化的菜品和蘸料、离店时标准化的零食和袋子,这种不仅是规模化的食堂感,更像极了乙方服务甲方的样子。 

千万个打工人都能在海底捞当一次甲方。

蒋天是海底捞的资深食客,有着十几年的“捞龄”。从上学到工作、从恋爱到单身,海底捞都是她吃火锅时的首选。 

图源海底捞官网

像蒋天这样的用户,还有个共同的名字叫海底捞黑海会员,就像飞机的头等舱、高铁的商务座,是海底捞级别最高的会员。作为“忠粉”,他们可享受节假日优先等位、特殊标识、免费菜品等专属服务。 

翻看海底捞的财报会发现,截至2023年底,海底捞注册会员数超1.5亿,这些“精神股东”一定程度上托举起了海底捞。2023年海底捞全年整体收入414.53亿元,同比增长33.6%,年内溢利44.95亿元,同比增长174.6%。 

但在一段时间里,海底捞盲目扩张、翻台率下降,让其陷入亏损。海底捞的解法是,一方面降低客单价,提高翻台率,一方面开放加盟,扩大规模,如今来看,效果已经体现。 

不过,伴随着降本增效,海底捞也陷入“服务降级”的质疑中。 

提供优质服务是海底捞最突出的特色,也是起初吸引“忠粉”的关键。降本增效基调下,海底捞对服务降级、对零食品类降级,难免挑拨着消费者的神经。

尤其随着海底捞开始向外卖场景、卫星店拓展,还向炸鸡、烤肉、烤鱼等品类布局。有限的精力、人员,要服务更多的人和场景,这就考验着海底捞的平衡术。

作为中国餐饮行业特色鲜明的品牌,海底捞的扩张之路还在继续,而如何将海底捞模式复制到其他“副牌”上,如何培养更多“忠粉”,是海底捞的重中之重。  

1、海底捞,究竟如何获得“忠粉”?

电影《抓娃娃》中有个名场面:“小马继业”为了给家里节省饭钱,带着妈妈和奶奶去“还得捞”吃饭。名义上是排队吃饭,实际上是为了在排队时吃免费的零食喝茶水来填饱肚子。

这样“薅羊毛”的情景让观众都心照不宣地哄堂大笑。尽管电影存在夸张的描述,观众们也都看到了现实世界中餐饮连锁品牌海底捞的影子。 

用餐高峰期,动辄几百桌的等位队伍在海底捞门店频繁出现。为了缓解顾客等位时的焦躁,零食、水果、桌游,海底捞提供多种服务。 

印象中,蒋天已经有两年没在海底捞排过队了。 

不是因为海底捞没人吃,而是因为她的黑海会员身份。“每次提前两小时预订,即便是高峰期也是可以插队的”。 

“你懂那种走特殊通道的感觉吗?别人都在椅子上焦急地排队,眼巴巴地看着我直接进去吃”,蒋天笑言。

在“宠粉”这方面,海底捞是舍得的。除了免排队外,黑海会员餐桌上会有独特的标识,可以享受价值38元的果盘一份或赠菜一份,同时还有大量菜品优惠券。 

为了营造更良好的会员生态,海底捞还会在内部会议中邀请黑海会员。

2016年开始,海底捞每年都会举办两次“抱团大会”,这本是内部会议,用来表彰员工、门店评级。2023年4月份开始,海底捞在抱团大会中增加了老顾客与高管面对面交流的环节。 

黑海会员根据自己的体验和感受,向海底捞管理层提出产品、服务、会员、品牌等企业运营发展中所涉及的各方面建议。顾客提出建议后,海底捞内部会进行汇总、分类,职能部门、大区、门店则会收到在规定时间内解决这些问题的“催办”。 

海底捞“抱团大会”现场,图源海底捞官方微博 

据报道,在过去三次老顾客交流会中,海底捞已根据顾客建议完成近500项关于产品、服务等方面的优化。 

据连线Insight了解,这些黑海会员由海底捞随机挑选,不少会员还会因为没被选上遗憾。毕竟,每一个黑海会员都是顾客真金白银“吃”上去的,最高级别的黑海会员需要至少12000成长值,消费金额超过1.2万元。 

对待红海、银海、金海会员,海底捞标准化的高质量服务也是有目共睹的。唱生日歌、“科目三”、京剧变脸等花活也让海底捞出圈。 

“会员本质是客户忠诚度计划。海底捞属于特别早就开始探索会员价值的品牌,如今随着消费群体的变化,会员设计也要再创造。”餐饮行业观察者、非码科技创始人陈宝平向连线Insight分析道。

正是这样极致的服务,让海底捞一直有一批“忠粉”簇拥,他们会来海底捞过生日,也可以一个人在锅底里“DIY”。资料显示,2023年,海底捞共为1500万会员庆祝生日。 

似乎每一种消费场景都能在海底捞找到归属,每一个消费者都能在海底捞得到情绪价值。在这个一切都被标准化设置的乌托邦里,没人会被忽视。 

在没去海底捞之前,任真从来不会自己去堂食,这种“二级孤独”让她承受不来。 

几年前看到网上很火的“一人吃火锅挑战”,任真抱着试一试的想法进了海底捞,也开启了新世界的大门。 

服务员不会因为人数少,就忽略对她的关心,而且对于一人食客来说,海底捞会更懂得“边界感”——有人会拿着平板戴着耳机边吃边追剧,这时候过度的服务并不合适,在他们对面放个娃娃陪伴就好。 

“这种边界感很好,让我不被忽视,也不会被当作异类。”任真告诉连线Insight。

标准化的口味、极致化的服务,一段时间里,海底捞的魔力在于能吸引越来越多的顾客成为“忠粉”。 

值得注意的是,和大多数品牌会员积分兑换模式一样,海底捞的会员也可以用积分在“捞币商城”中兑换火锅食材、方便食品、冲调茶饮等产品。 

在蒋天看来,海底捞的会员之路与其说是攒积分升级,不如说是自己吃火锅的年终总结。特别是将积分转化为实质物品,“薅羊毛”的快乐更是加倍的快乐。 

从创立以来,海底捞就是餐饮品牌标杆式的样本,极致的服务让海底捞出圈,成为很多品牌的模仿对象,只不过,海底捞也一直在变,伴随着扩张带来的阵痛,也伴随着旧粉的离开和新粉的到来。 

2、降价、扩大规模,海底捞变了吗?

到了今年,一些会员发现海底捞变了。 

小料台免费不限量牛肉粒不见了、零食种类变少了、美甲特殊款式开始收费了……

在社交平台上,一些会员会因为服务降级而抱怨。 

去年开始,刘宇就发现海底捞美甲有变化了。有一天工作日下班,刘宇跑去海底捞,一心奔着免费美甲准备“薅羊毛”,结果却发现自己想做的款式要收费。 

图源海底捞官网 

“有些惊讶,以往都是免费的。”刘宇有些犯嘀咕。 

相比之下,蒋天是表示理解的。在她看来,海底捞的菜品口味、食品安全仍是她吃火锅的最优解。 

“也许海底捞在口味上并不出挑,但他只要不出错就可以。”蒋天告诉连线Insight。

在食品安全方面,海底捞这种连锁餐饮品牌往往站在聚光灯下,市场拿着放大镜审视,消费者也有种“万人监督团”的感觉。 

“虽然服务降级,但至少我有需要海底捞的地方。”在蒋天心里,海底捞是最适合她一人食的火锅,所以她允许一定范围内的服务降级,只要海底捞还存在就好。 

的确,海底捞变了的原因就是要“活下去”。

过去两年,海底捞经历了一段至暗时刻。由于对市场的误判,海底捞蒙眼狂奔,2020—2021年海底捞疯狂开出了829家门店,新增门店数量是此前25年总和的1.1倍;但经营情况却不及预期,拖累海底捞在2021年底亏损了41.6亿元,是海底捞2018年上市后的首次年度亏损。 

虽然在2021年11月海底捞开启了“琢木鸟计划”及时止损,但盲目扩张带来的连锁反应还在发生。 

首当其冲的是翻台率。众所周知,翻台率是餐饮行业极为重要的财务指标,是品牌火爆程度的直接体现。翻台率每次的波动,经常会影响品牌的营收和利润。

2018年海底捞上市,动辄几百桌的排队盛况在海底捞身上很常见,海底捞的翻台率更是高达5.0次/天。中信建投证券曾表示,火锅行业整体的普遍水平在2.5—3次/天左右,海底捞相当于做到了行业平均水平的2倍。 

2021年,海底捞翻台率跌落到3.0次/天。当年,海底捞给自己定下了“整体翻台率4.0次/天”的及格线,并表示“不到及格线,不会规模化扩张。”

好在多方调整下,2023年,海底捞翻台率达到3.8次/天,今年上半年,海底捞翻台率达4.2次/天。 

2024年上半年,海底捞实现营业收入214.91亿元,同比增长13.8%;核心经营利润达27.99亿元,较去年同期增长13.0%,收入与核心经营利润均创历史新高。 

一个不能忽视的趋势是,从增速上看,海底捞收入增速下滑。细分具体指标,海底捞客单价也在下滑。2020—2023年,海底捞整体客单价分别为110.1元、104.7元、104.9元、99.1元,今年上半年则降至97.4元,同比下降5.3%。 

这意味着,一定程度上,海底捞翻台率的提高是其降低客单价换来的。

因此,一些机构对海底捞下半年的增长表示担忧:浦银国际研报认为,进入下半年,翻台率提升空间有限,经营杠杆帮助减小,海底捞利润率恐将面对比上半年更大的压力。 

实际上,这也是海底捞顺应行业趋势之举。整个餐饮行业的竞争加剧,随着咖啡、奶茶进入“9.9时代”,消费降级的风平等地吹到了每个品类身上。

消费者追求“质价比”是事实,原本定位高端的海底捞也开启了下沉模式,一边降低客单价,一边开放加盟。 

为了扩大市场规模,今年3月,海底捞宣布将着手推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式,试图通过多元经营模式推动餐厅网络在低线城市的扩张。 

“海底捞选择引入加盟店是对公司现有商业模式的补充,对于加盟店这种新商业模式会以谨慎的节奏来推进,占比不会很大。”海底捞董事会副主席周兆呈在今年6月份股东大会现场对加盟模式的规划曾如此表示。 

从路线上看,为了让财报更好看,海底捞似乎离曾经那个高端、直营、重视服务的自己越来越远。

当下,消费者追求的显然不是单纯的低价,而是有“质价比”的低价,用更少的钱换来更优质的产品和消费体验。 

一片质疑声中,怎么保持自己对消费者的吸引力,找到降级与服务的平衡,考验着海底捞。 

“最根本的还是要看消费者为什么选择海底捞,要看海底捞这些改变对消费者的影响有多大,这需要去调查分析,更需要不断地验证。世上没有万能药,适合的药才是好药。”陈宝平向连线Insight分析道。

3、“红石榴计划”开启,海底捞的“副牌们”生意如何?

海底捞所处的餐饮行业很特殊,有两个对立的面——如果按利润空间看,门槛低的餐饮行业不是个好生意,大多在10%以下;如果按抗风险能力看,餐饮行业是个好生意,不乏众多老字号,因为它是一个刚需、高频的生意。

想要在餐饮行业保持生命力,就需要品牌善于总结与调整,并寻找出路。和很多品牌一样,海底捞也开始寻找第二曲线。 

今年半年报中,海底捞提出了“红石榴计划”。相比于此前业务上扭亏为盈的“啄木鸟计划”,红石榴计划则是品牌多元化上的扩张。 

去年开始,除了主品牌海底捞,海底捞在营创业新品牌包括焰请烤肉铺子、小嗨火锅、小嗨爱炸等,覆盖火锅、小吃、烤肉等赛道,价格也从9.9元至上百元,覆盖不同群体。 

图源焰请烤肉铺子小程序 

多元化经营考验着品牌的管理能力,怎么分配精力、把控进度、掌控预算等都需要考虑。

今年上半年,为了保证红石榴计划的顺利推进,海底捞一边内部进行新一轮的排兵布阵,一边从外部引入“救兵”。 

在内部,海底捞由新任首席执行官苟轶群领导创新创业委员会,在集团层面整合资源,领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。同时,在高管团队中组成“运营五虎将”,从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大领域聚焦创新创业项目和公司整体发展。 

全新的运营模式下,海底捞推行多管店模式,鼓励员工多劳多得,投身创新创业项目,先后出台了《创业相关人员激励办法》《多管店激励办法》《双管门店共享用工薪资方案》。 

可以想象的一个场景是,海底捞主品牌的店长们变成多管店的店长,同时管理多家不同业态的门店,进行资源共享。

在外部,海底捞今年8月27日委任霸王茶姬创始人张俊杰担任公司独立非执行董事,即日起生效,任期三年。彼时,海底捞回应称,“海底捞董事会追求多元化组成。除公司管理层之外,公司希望能吸纳来自不同领域、为公司业务提供具有观察性和建设性监督意见的成员。” 

事实上,结合海底捞“红石榴计划”和张俊杰的同时出现,这背后是海底捞在为创造更多“海底捞”蓄力。张俊杰带领的霸王茶姬正是吃到了市场扩张的红利——2023年霸王茶姬总销售GMV达108亿元,同比增长734%;今年一季度,霸王茶姬全球总门店超4500家。 

一系列的组合拳下,海底捞副品牌半年的成绩单也摆在了台面上。海底捞半年报显示,今年上半年,其他餐厅经营收入在2024年上半年达到1.82亿元,占总收入的0.8%,较去年同期0.5%的占比略有增长。 

从营收占比上可以看到,目前新品牌对海底捞整体业绩的贡献有限。今年6月份的股东大会上,海底捞管理层也表示,虽然各品牌目前体量还是比较小,但趋势是向好的。

寻找第二曲线没那么容易,海底捞要面临的是几大品牌多管齐下的压力。特别是在新品牌发展初期,海底捞要考虑的是怎么在不影响主品牌发展的情况下,将主品牌的服务特色和会员制度引入到新品牌之中。

连线Insight注意到,以副品牌焰请烤肉铺子为例,登录其点餐小程序时注册会员,系统会自动绑定用户的海底捞会员,如需解绑,则要用户手动操作。

在陈宝平看来,副品牌和主品牌是一个桥梁关系,副品牌要借助主品牌走过最初的路,但走过去了之后就要拆掉这条路,进行创新。

“这是一个规模经济和范围经济的命题。规模经济是规模效应,范围经济是平台效应,海底捞既需要保持规模效应的能力,又需要构建平台效应的能力,这个挑战是极大的。”陈宝平向连线Insight分析道。

可以预见的是,海底捞会在少走弯路的前提下,将整合资源的优势放大,培养更多“忠粉”。主品牌已然走在了规模化扩张的路上,新品牌如何实现规模化扩张,帮助海底捞整个集团的盘子铺大,是海底捞的新考题。 

(本文头图来源于海底捞官网。文中蒋天、任真、刘宇均为化名。)

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