一、末日狂欢，疯购美国资产
以收割美国资产的方式，日本家电踏上了末日狂欢。
1989年，索尼耗资34亿美元，拿下了美国电影界的门面-哥伦比亚电影公司。
一年后，另一家日本家电品牌松下电器买下了美国音乐公司。这同样不是一家普通的音乐公司，风靡全球的环球影业公司只是它的一个电影制作部门。
彼时，日本经济也一步一步走上巅峰。1995年，日本GDP占到美国总量的71%。狂傲的日本人直呼：一个东京便可买下半个美国。
在那辉煌的几十年中，日本家电不只是有钱，产品也着实能打。松下、索尼、惠普旗下的电视机、录音机一度横扫天下、畅销全球。
20世纪七八十年代，纽约地标建筑时代广场的广告牌、霓虹灯牌尽数被日本品牌霸占。
面对来势汹汹的日本家电，强如美国也只得暂避锋芒。诸如美国无线电公司、珍妮丝、通用、摩托罗拉等一众知名企业，一度退出了音响、电视机、录音机三大产品的竞争。
无他，只因干不过！
日本家电也确实很有一套。先进的设计工艺、高超的生产技术以及严格的质量管理，让它们一骑绝尘。
但其兴也勃焉，其亡也忽焉。从1990年开算，20年后日本三大家电品牌不仅纷纷走在神坛，还都处在了破产边缘。
2011财年，充当日本门面的三大家电巨头松下、索尼、夏普纷纷陷入巨亏，三者赤字超过1.6万亿日元。
巨亏之下，日本家电只能卖身求存。
2011年，松下电器将旗下三洋家电的白电业务卖给了海尔。1年后，Haier五个大字亮相东京最繁华的商业街银座，直接将市场打到日本。
2014年，索尼公司宣布将笔记本电脑业务出售给JIP，并将常年亏损的电视机业务剥离。2015年，夏普先是将墨西哥工厂在美洲5年品牌使用权租给了海信；一年后又一股脑将自己全部身家卖给了富士康。
迄今150年历史的日本家电品牌东芝，则完全被各路豪强瓜分。2016-2018年，东芝先后将家电业务卖给美的，将电视机业务卖给海信，将电脑业务卖给夏普.......
2023年12月20日，有着74年上市历史的东芝彻底退市。
辉煌了几十年，甚至上百年的日本家电/电子品牌，彻底走下神坛。
二、经营落伍，垂直模式黄昏
广场协议、日本升值、出口受挫，当然也是日本家电衰败的重要外部因素。但这并不是关键。
最根本的是，全球家电/电子产业的经营模式彻底变了。
很多人都知道，日本家电能够保持品质领先于世的一个重要前提，是将整个供应链掌握在自己手中。这便是日本家电，引以为傲的垂直整合型经营模式。
除了保证品质，垂直整合的优势还能将上下游利润全部掌握自己手中。比如用自己的技术，就可以省下对外专利购买费用；自己开贸易公司，就不用委托他人付销售费用......
但问题也很明显，这种亲力亲为无法完全发挥各方的比较优势，也无法快速扩大规模。比如日企在本国开厂，其人工与厂房成本一定远高于海外。
有很多例子可以佐证，比如松下电器在日本兵库县泥崎投资的等离子屏幕厂，耗资4250亿日元；夏普在大阪投资的液晶屏幕厂，也耗资4200亿日元。这只是生产车间，还不包含上游设计、下游销售等整个产业链的投入。
高额成本不是唯一弊端，什么都做的后果还有“做不成”带来的经营风险。资料显示，上述松下、夏普两大工厂都未能取得预期成果，最终对整个集团产生了拖累。
就在日本家电固守垂直分工时，全球范围内水平分工模式逐渐成熟、并最终大行其道。
这一模式的典型代表是公司是苹果。诸如液晶屏幕、微处理器、内存、半导体记忆装置等主要零部件，苹果一股脑外包给三星、LG等企业；组装则交给全球专业的代工厂富士康来.......
一部手机，只做产品企划与设计的苹果公司吃掉了绝对利润。但下游富士康凭借低成本与规模（可以代工手机之外的其他电子产品）优势，也能活的不错。三星、LG，也是如此。
2007年，富士康全球职工超过55万人。这些分布在大陆、台湾、东南亚（人力成本极低）工人，为富士康源源不断的创造了超额利润。
松下、索尼自然看不上富士康，但积重难返的它们又做不了苹果，甚至是三星。
很长一段时间，三星也如日企一般奉行垂直整合模式。但与日本家电的封闭保守不同，它又很灵活开放的参与到全球水平分工浪潮中。比如它既是苹果的零件供应商，也通过向其他合作品牌出售专利技术与服务获得不菲的收入。
正是这种两头通吃的策略，让三星避免如日本家电那般快速衰落。
三、傲慢固守，忽视全球市场
日本家电为何不能效仿三星，及时对标国际、实现转型。
一个重要原因在于，上位者的傲慢。
狂飙的日本经济，一度颠覆了美国学者的信仰。
1979年，美国社会学家Ezra Feibel Vogel（傅高义）在《日本第一》一书中，呼吁美国向日本看齐、向日本学习。这本畅销美国的时代著作，给日本人带来了极大的自信。
这种自信进一步演化为盲目自大。这在此后生产经营中，体现的淋漓尽致。
1990年，以高清品质著称的松下电器“画王”牌电视机，一度占据了日本50%的市场份额。
面对良好的市场反馈，松下决定将它卖到美国。为凸显日本在电视显示技术上的绝对领先，松下将商品在美名称沿用了它的日语发音“GAOO”。只是发出GO音的美国消费者，对该产品不明所以。
这个举动引来美国市民的反感，“连商品名称都无法完整说出，日本产品真是高！（言外之意指日本企业盲目自大）”。最后结果可想而知，这款畅销日本的高品质电视机，没能在美国走红。
类似这种过分侧重技术、忽视国外市场偏好的例子，比比皆是。
在全球范围内，日本手机是绝对的技术领先型商品。为了彰显技术的与众不同，它早早搭载了别国手机不具备的独特功能，比如单波段电视、电子货币、视频通话等等。
但全球用户并没有为此买单，他们还是选择了外观更漂亮、设计更简单的功能机。
最终，日本手机博得了“加拉帕戈斯华手机”的“美名”，意思是只能在日本使用、只有日本人购买的商品。
日本家电的这种傲慢，与其长期封闭且富足的本国市场有关。
整体来看，日本家电市场约占全球市场份额的10%。这全球10%的市场，几乎全被日本国内厂商垄断。强如三星、LG旗下产品，在日本压根就卖不出去。
长期在这样一个不大不小、异常稳定的市场，日本家电就变成了温室里的花：面对全球品牌的比拼与内卷，它们既没有变革动力、更不愿冒险追逐。
日本家电品牌的这种固守，与韩国三星、LG，中国海尔、美的等品牌形成了鲜明对比。
早在1990年，三星便导入了“地域专家”制度。这个制度目标是依据海外不同地域做市场调查，比如向全球各地派遣高端人才，让他们完全掌握当地语言、生活、文化以及经济状况。
几十年间，三星培养了数千名地域专家。得益于他们对国外市场的精准把握，三星在很长时间里盛而不衰。
三星的本土专家制度，已经非常类似于当下的“本土化”出海策略。
在中国家电领域，海尔是本土化的领军者。它最主要的手段，是海外建厂与并购。
1999年海尔智家开始在美国建厂；2015年将集团海外白色家电业务收入囊中；2016年收购美国通用电气的家电业务；2018年收购Fisher&Paykel公司；2019年收购Candy公司.....
三星、海尔的本土化扩张，将日本家电的封闭保守，映射的淋漓尽致。
四、最后一击，平价降维打击
经营模式落后，忽视全球市场，并非日本家电溃败的全部。
狙击日本家电最后一枪的，是移动互联时代平价机制对品牌的降维打击。
进入21世纪，线下家电零售逐渐从专卖店过度到大型平价量贩店。
在用户愈发有限的时间里，他们往往选择诸如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙这样线下商超置办齐备各类产品。巨大的客流与货物流，让薄利多销成为可能，更多优惠便宜的家电在这里俘获消费者。
而在中国，诸如京东、淘宝、拼多多等大型电商，也对线下家电专卖形成了巨大冲击。
表面看这是销售物理场所的变化，但本质这是一种产品的均质化趋势。大型商场的家电大促销，很容易让人忽视产品品质，进而缩小品牌的差异化思考。同样，线上电商的看不见摸不着，也会进一步强化产品的价格属性，削弱品牌的号召力。
这当然不是说，优质品牌、高品质商品无用。只是说这种产品差异化，要优先在均质化、平价化基础上，讨生活。
例如，格力一直是高品质空调的代名词，这个认知一直没变，但近年却增长乏力。相比，美的空调在整体技术上不如格力，但市场份额已经与前者旗鼓相当。而海尔空调市场增速似乎更快，颇有后来者居上的姿态。
更明显的例子是拼多多。凭借低价一招鲜，拼多多不仅成长为中国电商第三极，还一度将老牌电商平台京东、淘宝逼入绝地。
这样的案例不只出现在中国。驰骋全球的跨境平台Temu、希音、速卖通，一度将全球最大的电商平台亚马逊按在地上摩擦。
以上种种，都是平价机制对品牌的冲击。而这种冲击对于封闭市场、固守技术的日本家电来说，影响尤为明显。从消费者到销售者，从大型商超到线上电商巨无霸，整个产业生态都对自诩高技术、高价格的日本家电带来了致命打击。
当然，专卖店也有成功者。苹果、小米都是代表，但他们有乔布斯、有“营销之神”雷军。
日本家电有什么？
是的，他们曾经有享誉全球的经营之神松下幸之助。
实际上，早在1951松下幸之助调研美国时，便萌生了在美国设立干电池厂的想法。他甚至计划在纽约曼哈顿五大道设立一个透明墙壁的工厂，当人们路过此墙，便会产生巨大的传播价值......
松下幸之助的这一构想，是最早的本土化经营理念的典型代表。尽管这个厂商没有建在纽约，但他最终落地在了亚特兰大。
可能是基于松下幸之助创新经营理念的某种延续，松下电器也是日本家电领域较为快速走出阴霾的。2023年，松下在中国东北亚地区事业规模超1000亿人民币。仅在中国，松下便有70多家法人公司，5万名员工......
但这依旧无法掩盖日本家家电产业整体衰落的现实。松下幸之助曾言，一个企业连续10年还在做同样的事情，那么这个公司必将逐渐没落。
受制于知识所限，我们无法穷尽日本家电溃败的缘由，但松下幸之助所言自当不假。
驰骋半个世纪，日本家电还是走向了大溃败！
