王凤英是时候喝庆功酒了吗？
撰文 | 普子胥
王凤英举起了酒杯。
被寄予厚望的MONA上市即大定，小鹏汽车销量提振有望，喜悦的气氛难得涌入了这家近年来不平静的车企。于是，庆功会上，何小鹏给久未露面的王凤英递过一杯酒。
举起这杯酒，王凤英说：“这么多年中，遇到过很多的大事儿，但是MONA这件事对我来说……”
话到一半，她停了下来，原本想要说的又咽了回去，旋即结尾：“可见对它的重视！”
三十多年来，“铁娘子”王凤英的造车生涯几乎一往无前，没有停滞。她21岁加入长城，从销售干到总裁，曾一手将长城推上中国皮卡和SUV榜首，战功彪炳，一路见证了长城汽车的辉煌起落。
53岁，她加入小鹏，再次出任总裁。于是，人们看到，她造车三十多年来第一次喝酒，举杯停顿的这一下，或许是再雷厉风行的人，面对变革的百转千回，也难免偶有踯躅。
2023年1月底，王凤英临危受命，在小鹏汽车开始了一场从销售渠道变革、内部反腐、组织调整、供应链管理等在内大刀阔斧的变革。在何小鹏一句“她主内，我主外”的总结下，王凤英事无巨细，狠抓到底。
2024年8月底，售价11.98万的MONA M03一经上市，小鹏汽车掀起低价旋风：52分钟大定破万，48小时订单破3万，周累计大定破6万台。现在，数据还在继续走高。
苦尽甘来的不止是酒。
王凤英刚入职小鹏时，曾豪言万丈：“三年小鹏销量达百万级别，五年小鹏市值达千亿美元”。
如今，春风久违袭人，王凤英距离在小鹏再造一个新长城，似乎仅一步之遥。可一步之遥，又绝不容易。
王凤英，一个敢摔杯子的人
2022年，小鹏汽车几乎四面楚歌，交付量同比腰斩，不再是新势力销量冠军。同年，同样被寄予厚望的小鹏G9上市，其30.99万高定价与低性价比，引发众怒，4个月只卖出7000辆。
定价偏高，缺乏竞争力只是问题的表象。
此前，大众 CEO 曾与何小鹏一同吃饭，闲谈中，大众 CEO 直言不讳地说，他们拆解了小鹏的 G9，车很好，可如果双方从上汽供应链采购同一个零件，小鹏要比大众多花不少钱。
成本的失控，往往指向企业内部采购人员的权力寻租，也就是腐败。
小鹏G9失利后，原本负责供应链管理和采购业务的联合创始人何涛离开了岗位。同年底，公司对供应链业务部门整合，原供应链服务部、营销服务采购部及零部件采购部合并为采购部，由时任小鹏汽车副总裁李丰负责，只为降本增效。
一年后，小鹏内部供应链的反腐调查结果公示结果一出，李丰停职，被警方带走。
产品定位的失败或许可以接受，可队伍的失序、混乱、甚至触及红线，为非作歹，则让老好人何小鹏终于震怒。
2022年底，何小鹏痛心地谈到：“原来总裁室四个人都犯了很多错误，其中我，何小鹏是最多的，所以自我颠覆首先从顶层开始。”
形势刻不容缓，变革势在必行。于是，纪律、原则、更有效率的运转，成为了2023年小鹏汽车变革的关键词。
空降到小鹏汽车的2023年，王凤英无疑是带着艰巨的任务：从营销渠道、产品规划、供应链等，推出一系列降本增效举措，“砍”人、“砍”店、“砍”腐败，开始了雷厉风行的变革。
渠道上，手握诸多汽车经销商资源的王凤英，推出了“木星计划”，砍掉了不少效率低下的直营门店，提高了经销商占比，旨在用经销商模式逐步替换过往的直营模式，以降低运营成本，提高市场覆盖率。
彼时，该计划为小鹏引入了160多家经销商，新增覆盖40个三线甚至更低线的城市。到了2024年6月底，小鹏汽车实体销售网络已累计达611家门店，其中约七成为经销商门店。
“销售渠道在总裁王凤英的带领下，正在进行一场脱胎换骨的变革，我相信会使整个体系更加高效灵活，渠道有更快的扩张速度，并面向更多三四线城市。”何小鹏曾谈到。
不仅如此，在传统车企一线摸爬滚打三十多年的王凤英，对成本有更深的体悟。在她梳理采购渠道后，人们很难再看到，同一款小鹏汽车上可能搭载几家不同供应商电池的状况。供应商稳定后，小鹏汽车还联合大众汽车共同采购，订货规模提升的同时大大降低了成本。
“王凤英知道海运滚装船价格比集装箱便宜，也清楚座椅的合理成本价应是多少。”谈到王凤英的“懂行”，何小鹏曾表示，她一眼就就能看出车的沙发，到底值多少钱。
一个直观的案例是，2023年，小鹏的多名高管权限被压缩，何小鹏不断配合王凤英进行中高层人员改组调整，公司里的“老人”几乎全部肃清。
2023三季报时，何小鹏甚至曾开了一个“地狱”玩笑：“小鹏上市公司的财报有12个高管，在今天还剩下来的高管只有2位。”
这一场旷日持久的人事调整，几乎上不封顶。实际上，一年时间里，包括创始团队在内（例如联合创始人夏珩、何涛从“核心管理团队”退出，新身份为“终身荣誉”成员）数名核心高管先后离开小鹏。变动后，小鹏汽车“核心管理团队”的权力，几乎集中到了何小鹏和王凤英手中。
深度调整的2023年，小鹏汽车终于开始回血：2023下半年销量开始回升，月销一度突破两万辆。其2023年度销售、一般及行政开支为65.6亿，较去年66.9亿減少了1.9%。
长城时代的路径依赖
2024年的开工信里，何小鹏总结了公司2023年在组织、业务、经营等方面调整，轰轰烈烈的变革下，痛苦和收获成为了这家公司2023年的关键词，也对王凤英工作给予了充分肯定。
一年时间，王凤英对小鹏汽车至上而下，进行了一场“全身治疗”，事无巨细，亲力亲为。对王的行事风格，何小鹏评价为： “可以去试错，但一定要快速反馈，让一件事情石沉大海是她最无法接受的。”
可2024年新能源市场残酷，不看广告看疗效，往往会击碎一家车企的自嗨。
这一年，新能源市场衡量一家车企、一个领导的标准并不性感，一切都在围绕着销量比拼：谁规模大、谁拳头就硬、谁声音就可以更大。
造车正演化为一场全面充分的竞争，车企的任何一个短板都会被放大，成为胜负手。
2024开年后，小鹏汽车销量的短板再次暴露：在G6的势能短暂释放后，小鹏汽车缺乏后劲，月均销量从2万多下降到1万左右，增长乏力。
此时的王凤英，也开始遭受非议。
其中之一，就是王凤英是否对长城时代在销售渠道和定位产品上的成功，产生了过度的路径依赖。
1991年加入长城汽车的王凤英，两年后，就被破格提拔为销售总经理，全面负责长城汽车的销售工作。
投产两年后，迪尔皮卡一跃成为全国销量冠军。
大约三十年后，王凤英在小鹏汽车重启了类似的渠道变革。
可王凤英主导下的“木星计划”，并非一帆风顺。例如，2024年初小鹏销量下滑后，多家媒体报道，小鹏汽车要求经销商压库存，每月需采购目标销量的一半。小鹏汽车也对消息进行了确认，称要求经销商“压”库存是为了更快地交付，提高效率。
不过，到了今年 6 月，王凤英掌舵的“木星计划”再次遇到困境。彼时，多方消息证实，由于内部顾虑和经销商的阻力，批售模式至今仅在小范围内进行灰度测试，难以在全国范围内推广。
值得玩味的是，自从王凤英与魏建军这对老搭档分道扬镳后，长城汽车到了2024年，开始大踏步尝试直营模式，与王凤英的主张截然相反。
2024年开年，原长城汽车制造总经理张利接替退休的制造副总裁蒋平，前里斯战略咨询高级顾问江子杨负责小鹏产品规划。这次调整涉及到的新人：张利，是王凤英的丈夫，也是在长城汽车的老同事。江子杨则是王凤英短暂挂职机构的同事。
几乎是同一时间段，原吉利旗下新能源汽车品牌雷达汽车首席业务增长官易寒加盟小鹏汽车，负责市场和公关业务，向同样履新不久的王凤英汇报。彼时，G6上市时，易寒在上海、成都车展、车友会上极力营销，G6一度成为小鹏的爆款车型。
定位不清，不破不立为什么难？
对小鹏汽车，王凤英及其团队，在报告中指出了两个隐患：
二是，小鹏汽车的智能特性不够明显，也没有形成壁垒和差异，同样难以建立起消费者认知。
问题似乎直指痛点，这或许也是小鹏汽车吸纳王凤英的重要原因之一。
仅从产品逻辑上说，长城汽车曾经的车型设计思路，往往是聚焦各品类、各场景后，去结合圈层，争夺品类第一，一举打开销量。例如，聚焦越野的坦克，合资性价比平替的哈弗，都在一定时间段内大获成功。
彼时，王凤英的长城定位的不败案例，被行业津津乐道。
然而，在长城皮卡和哈佛取得成功后，长城继续延续产品设计的思路，意图在更多垂类，批量化复制成功。然而，路径依赖的陷阱出现了。
彼时的长城，在中高端SUV、硬派越野SUV与女性纯电等细分市场产生了魏牌、坦克与欧拉等三个全新的子品牌，可这多品牌推出，势必分散力量。受此影响，一些定位不清、取名复杂、甚至内部互相对打、争夺资源的车型开始出现。
刻舟求剑般迷信“定位”理论，加上新能源市场调研客户、理解需求，C to B反向造车的大趋势共同作用下，长城汽车开始掉队，本该深耕的长城皮卡和哈佛也丧失统治地位。或许，这也是令王凤英离开长城汽车的原因之一。
加盟小鹏汽车后，她也顺势将定位理论带到了小鹏。某种程度上说，王凤英加入小鹏汽车前，这家车企的产品线确实较为混乱，定位确实必须。
例如，其首款G3为小型SUV，主打低端市场，可随后又推出P7与G9，则分别主打中端以上市场的中大型轿车与SUV车型，再加上主打中低端市场的紧凑型轿车车型P5，以及主打中高端市场的中大型MPV产品X9。
于是，人们可以看到，作为一家积淀不算深的初创车企，小鹏汽车的产品范围几乎无所不包，涵盖了轿车、SUV与MPV，在尺寸上涵盖了小型、紧凑、中型与中大型四个类型，更直接导致了在消费者心智中的混乱。
相较于理想、蔚来的战略定位，小鹏则更加模糊：例如，理想聚焦家庭用车，不断衍生车型；蔚来聚焦高端纯电，品牌力得到沉淀。可小鹏的智能化优势，则在大量分散、不具有延续性的多款车型作用下，逐渐分散。
然而，更大的问题在于，在加入小鹏汽车一年多时间里，王凤英的核心命题，绝不仅仅在于内部调整，更在于帮助小鹏汽车：回答我是谁？和别人有什么区别？
不过，一年多过去，外界期待王凤英对小鹏汽车带来更加清晰准确的定位，似乎没有出现。在需要大刀阔斧对小鹏产品复杂产品线进行精简时，王凤英似乎也陷入了犹豫。
或许，不破不立之所以难，往往是因为破，损失的是利润、是地位，要想立，又往往伴随着不确定的风险。
值得注意的是，虽然当下MONA已然大定，不过，小鹏汽车对其战略的摇摆，也显露出小鹏汽车一直以来的迟疑：先前，小鹏主品牌还没有做深做透时，小鹏汽车则推出了子品牌MONA，在确定双品牌战略后，小鹏汽车又重新否定了该策略。
好消息是，当下，随着小鹏不再将MONA单独剥离，重新划归为小鹏的一个系列。可挑战也在于，MONA的成功，并不足真正扭转小鹏横跨轿车、SUV与MPV，定位不清造成的历史遗留问题。
王凤英的酒杯，还不能放下
一旦车企销量上扬，技术、研发、产业链等成本会逐渐分摊，边际成本就会迅速下滑，利润指数级增长；而车企在上游供应链体系中则更具话语权，产能能够充足保证，消费者信赖其市场保有量，也会倾心购买，从而形成良性循环。
一个直观的例子是，上世纪首创流水线生产法后，福特汽车年产量从1万辆迅速突破到10万+辆。其他汽车动辄两三千美元的售价，福特只卖850美元，但其仍能具有较高的利润。到了1927年，福特推出的T型车，售价更是低至290美元，福特在美国的市场占有率接近50%。
2020年，特斯拉股价上涨了743％，实际源于其超50万销量，终实现扭亏为盈。随着产能的提高，规模效应凸显，以及全球对汽车产业转型的估值期待，特斯拉的市值节节攀升，一度成为全球雷电法王。
从这一点上说，王凤英主政下的小鹏汽车，2023年解决了内部效率、成本、人员纯洁性后，小鹏汽车苦练内功一年多，具有了一战之力。
过去一年里，小鹏汽车的销量始终在起起伏伏：2023年上涨，2024年又重新下跌。此时，小鹏汽车的销量，并不足以让其平稳进入决赛圈。
MONA M03发布会上，何小鹏谈到，目前中国整车企业约为40家，再经过10年的竞争和淘汰，主流汽车品牌的数量会缩减至7家。如果想成为这7家之一，就必须在未来10年，实现年销10万辆AI汽车：“这是决赛的入场券”。
这或许也是王凤英庆功宴上，举杯踯躅，话难出口的一个原因。
今年前8个月，小鹏汽车累计销量为7.7万辆，同比增长17%，仅达到全年销售目标28万辆的27.6%。与此同时，新势力车企如理想、蔚来、零跑，同期销量分别实现28.8万辆、12.8万辆、13.9万辆，远超小鹏。
此外，小鹏汽车2024年半年报显示，公司上半年净亏损26.5亿元，尽管同比大幅收窄，可仍然处于持续亏损的状态。
此时，担负起销量重任的MONA，或许是王凤英一次输不起的赌局。
数据显示，传统油车市场10~20万价格区间，往往能占到市场40%以上份额。
在新能源汽车领域，这一黄金市场的属性也同样存在：乘联会数据显示，2022年全国乘用车10-15万元价位是销售车型的核心主力市场，销量占比达到了33%。2023年，中国10-15万元车型市场份额约为34%。
不过，一家车企瞄准大众市场，并不意味着就直通爆款，定位为主流价格区间，也并非意味着销量大增。
尽管当下，MONA取得了大定，但在同级别市场，小鹏仍需要面临“价格屠夫”比亚迪全方位的竞争。
数据显示，10万-20万元价格区间是比亚迪和传统车企的主场。根据中汽数研数据，今年上半年，比亚迪在该区间的销量达84.67万辆，占据18%的市场份额；大众汽车以10%的市场份额占据第二位。
此前，余承东曾表示，相比比亚迪自有供应链和海量部件制造带来的超低成本能力：“我们不具备低成本的能力，做30万元以下的车，现在都是亏的，只能做30万元以上的，20万元以下的车型等将来具备成本能力的时候再做”。
因此，如何化爆红为长红，也是小鹏汽车——尤其是在G6短暂成功又疲软后，留给王凤英的一道熟悉但困难的问题。
对小鹏汽车来说，王凤英加入后一年内部调整的红利期正在过去。而对王凤英来说，真正的挑战在于，除了MONA，小鹏汽车还需更加凝聚自身产品在用户心中的感知，打造出差异化、系统化的竞争力，或许才能真正破局。
加入小鹏时，王凤英曾立下了一个激进的目标：“三年小鹏销量达到百万级别，五年小鹏市值达到千亿美元。”
特别声明
本文为正观号作者或机构在正观新闻上传并发布，仅代表该作者或机构观点，不代表正观新闻的观点和立场，正观新闻仅提供信息发布平台。
最新评论
打开APP查看更多精彩评论