前几天，老沙在中部某省会城市的朋友说，他们那好几个高星酒店的总经理一直都是空缺状态。业主也不着急招人，选择用驻店经理顶缺。朋友说，有几个项目是业主想省钱，总经理太贵，驻店经理“性价比挺高”。

大家都知道酒店这两年难，都在讲究降本。人员上能压缩就压缩，两个人干四个人的活，领三个人的工资。但没想到，人员优化这把大刀，竟直接砍向了总经理这个岗位。

根据老沙的调研，当下很多酒店都在追求降本增效。但是，大部分项目都停留在“降本”层面，比如裁员、降薪、压缩食材、耗品支出成本等。而在“增效”方面基本上都束手无策。甚至，部分人觉得，“降本”其实就是“增效”的一种体现。

老沙多少有点担心，长时间地处于“降本”的紧绷状态，酒店的产品、服务是否也会打折扣？如果做不到“增效”和“开源”，酒店大概率会陷入到一个恶性循环的怪圈当中。

#01

不要总经理了？

根据老沙了解到的情况，暂时不招总经理的高星酒店项目，各自的情况还不太一样。

一个是中部省份的知名旅游城市的新酒店项目，品牌签约是国际知名联号。原本品牌方派驻一个外籍总经理，被业主开掉。在酒店正式开业之后，总经理岗位一直都是空缺状态。原本的驻店经理临时把总经理的职责给接了过来。

另外一个项目是该省份省会城市的成熟高星酒店项目，品牌方同样为国际知名联号。在原总经理被调走之后，这个岗位就一直空着。同样，驻店经理扮演着总经理的角色。

根据老沙掌握的信息，在该地出现上述情况的酒店品牌，更多集中在万豪系，还有部分为雅高旗下的项目。

一位业主代表A告诉老沙，现在酒店市场需求下滑，用驻店经理接替总经理，控制人员成本，主打一个减人省钱。

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的确，对于高星酒店总经理动辄百万年薪，驻店经理的薪酬的确属于高性价比了。

不过，一家高星酒店业主代表C说，对于高星酒店项目来说，省掉总经理的开支，其实也省不了多少钱。主要还是生意不好，大家腰包里的钱都金贵了。

他跟老沙说，国际联号酒店，品牌力强，管理人员按部就班地做好自己的事情就好。虽然驻店经理的眼界等方面可能存在不足，但在现在这个环境，酒店也不需要有啥开拓性，能守住基本盘就算不错了。

根据老沙掌握的情况，目前尚无迹象显示这是一个全国性存在的问题。一家高星酒店总经理D就直接说，这一定不是普遍现象。可能对于存量酒店项目会有出现。

他认为，总经理与驻店经理的薪酬差别大，但是个人能力和眼界也有明显差距。前者能够统筹全局，而后者没有全局的经验，属于摸着石头过河。业主要承担其信心及经验不足的管理风险。

毕竟，任何一个领域，都是“一分价钱一分货”。

#02

降本不等于裁员减薪

不招总经理，属于酒店在人员优化层面的一个非典型表现。更多时候，酒店在组织架构的调整，集中在中高层和一线员工身上。

一个明显的动作是，酒店管理逐渐扁平化：减少级别层级、缩减中层开支、压缩中间环节，使整体结构更加紧凑和干练，以此实现减少人员成本支出，减少管理失误，提高管理效率。

老沙了解到的情况是，很多高星酒店的餐厅原本大多设有一名餐厅经理、2个副经理，还有主管、领班。而在现在，中间的岗位设置都砍掉了，主管和领班岗二选一。

不过，结合实际动作来看，很多酒店的扁平化管理，更多是从减少开支方面出发，在提高管理效率方面做的并不尽人意。

另外较为常见的是，一个人负责多块业务。原本的人力总监、客房总监、餐饮总监等岗位，在人员上能兼任最好，减少编制。最终实现互联网公司的那种打法：2个人干四个人的活，领三个人的工资。

至于一线员工，人员流动性大，很多酒店直接采用外包。老沙知道的是，很多个酒店的工程业务，都转出去了，“不养闲人”，“不养工作饱和度不够的人”。

最佳东方人才发展研究院发布的《2024有限服务酒店人力资源白皮书》提到，很多酒店提出灵活用工、一专多能等方案。比如，内部员工共享。设置人资共享服务中心，相同城市的酒店可以共享员工；外部灵活用工，如IT、电工 、财务等采取外包；增加自助服务，设置一人多岗。

如7天酒店PA（公共区域保洁）和早餐服务员两个岗位合二为一、夜班保安兼职晚班的客房保洁；维也纳酒店的MOD（值班经理）由各部门经理承担、人事兼职财务。

其实，如果梳理过往几年的酒店用人记录不难看出，酒店对于人的依赖在逐渐降低。

在今年上半年，北京市限额以上住宿业法人单位共有1303个，从业人数为8.5万人。而在2019年，北京市同一统计口径的单位数量为939个，从业人数为10.5万人。

酒店数量在增加，工作人员在减少，这当中既有智能化带来的人员优化，更包括出于降本增效进行的人员架构调整。

#03

不增效的降本，都是耍流氓

老沙一直都认为，做企业跟过日子是一样的，有钱讲究，没钱将就。酒店在勒着裤腰带过日子的时间里，必须坚定不移地做降本增效和开源节流。

只是，对于大部分酒店来说，这两件事，他们只是做了一半：降本、节流。并且，在部分业主和酒店老板那里，甚至认为，降本就是增效的一部分，节流就变相等于开源。

这是的确存在的事情。

一个经营着105间客房的中档酒店投资人就曾跟老沙抱怨过，总是觉得员工工作量不饱和，一直在闲着。他的员工，已经由最初的25人，压缩到十八个半人。那“半个”就是他自己。

另外，他在自助餐板块，还减少了部分水果供应，在耗品上更换了他认为“更具性价比”的供应商。他认为，少花钱就等同于多挣钱了。

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其实，这种状态只可以作为过渡策略来执行。如果试图将其常态化运转，投资人无疑是省小钱误大事。

以全服务酒店为例，消费者对于价格或不太敏感，但是对于服务和体验却颇为介意。一味在人员和原料上的降本，势必会影响到用户的实际感受。这极有可能会引发新的舆情和客诉。

老沙认为，降本增效是提高人效比和坪效，是要对原本跑冒滴漏的空间进行“围追堵截”，是发现新的用户需求并能够承接落地，更是对组织架构的重塑和迭代。

简单粗暴的裁员、降低服务标准，是最初级也是最LOW的手段了。

比如，在客房、餐饮、会议销售方面，原本全部撒在线下的人员，可以尝试通过各种社交平台进行线上线下结合，通过开发多种渠道去实现开源和增效。只要把人效比提高了，哪怕为此再招几个人，从酒店经营大盘子来看，也是值得的。

当然，类似的表述更多是纸上谈兵，方法论还需放在一个具体的语境中敞开谈才更有价值。在老沙看来，不管是酒店业主、投资人，还是酒店管理集团和品牌方，只有先把这个观念转变了，后续战略调整和动作落地，才更具讨论意义。

搞清楚上述逻辑之后，再回到文章开头，看酒店将人员优化之刀挥向总经理的动作，可能会有新的理解和感受了。

统筹丨劳殿 编辑丨阿渲

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